AREVA: ее пример другим наука
Текст: Екатерина Трипотень
Проект «Олкилуото-3» уже вошел в историю как самый дорогой долгострой за последние десять лет и как одна из причин провала некогда блиставшей на реакторном рынке Areva. Разбираем ошибки, допущенные при его реализации.
Еще 15 лет назад Areva была чуть ли не более грозным соперником Росатома на рынке реакторостроения, чем Westinghouse.
С американской компанией госкорпорация боролась за топливный рынок Восточной Европы, а от Areva в 2003 году россияне потерпели обидное поражение на тендере в Финляндии.
В тот период французская компания только начала делать осторожные шаги на рынке M&A; возглавившая ее в 2001 году Анн Ловержон набирала обороты. И победа на финском тендере со строительством реактора «под ключ» вроде бы выводила Areva из-под опеки другого французского гиганта — EDF, традиционно отвечавшего за сооружение АЭС внутри страны.
Но чем в действительности обернется этот контракт для всей французской атомной промышленности, предположить тогда вряд ли могли даже критики политики Ловержон. Сегодня «Олкилуото-3» — самый дорогой в мире атомный блок из числа строящихся дольше десяти лет, Areva пять лет подряд демонстрирует убытки, а французское правительство вынуждено спасать группу.
«Олкилуото-3» — не единственная, но основная причина краха некогда многообещающего игрока на рынке реакторостроения. Строительство блока все еще продолжается, сроки реализации проекта в три раза превышают первоначальные ожидания, перерасход бюджета составляет 5,3 млрд евро. Но за рекордными цифрами уже, кажется, позабылись истинные причины убытков. Мы решили вспомнить, с чего все начиналось, проанализировать эту историю и посмотреть, можно ли извлечь из нее полезный урок.
С американской компанией госкорпорация боролась за топливный рынок Восточной Европы, а от Areva в 2003 году россияне потерпели обидное поражение на тендере в Финляндии.
В тот период французская компания только начала делать осторожные шаги на рынке M&A; возглавившая ее в 2001 году Анн Ловержон набирала обороты. И победа на финском тендере со строительством реактора «под ключ» вроде бы выводила Areva из-под опеки другого французского гиганта — EDF, традиционно отвечавшего за сооружение АЭС внутри страны.
Но чем в действительности обернется этот контракт для всей французской атомной промышленности, предположить тогда вряд ли могли даже критики политики Ловержон. Сегодня «Олкилуото-3» — самый дорогой в мире атомный блок из числа строящихся дольше десяти лет, Areva пять лет подряд демонстрирует убытки, а французское правительство вынуждено спасать группу.
«Олкилуото-3» — не единственная, но основная причина краха некогда многообещающего игрока на рынке реакторостроения. Строительство блока все еще продолжается, сроки реализации проекта в три раза превышают первоначальные ожидания, перерасход бюджета составляет 5,3 млрд евро. Но за рекордными цифрами уже, кажется, позабылись истинные причины убытков. Мы решили вспомнить, с чего все начиналось, проанализировать эту историю и посмотреть, можно ли извлечь из нее полезный урок.
Авторы и исполнители
Анн Ловержон
Глава Areva с июля 2001 г.
по июнь 2011 г.
Причина ухода: не был продлен контракт
по июнь 2011 г.
Причина ухода: не был продлен контракт
Люк Урсель
Глава Areva с июня 2011 г.
по октябрь 2014 г.
Причина ухода: по состоянию здоровья
по октябрь 2014 г.
Причина ухода: по состоянию здоровья
Филипп Кноше
С октября 2014 г. — исполняющий обязанности директора Areva,
с января 2015 г. — директор
с января 2015 г. — директор
Интересный факт:
Урсель и Кноше, что называется, прошли школу «Олкилуото-3» и до прихода к руководству Areva были ключевыми менеджерами финского проекта
История тендера
В 2000 году финская энергокомпания TVO подала заявку на строительство нового атомного энергоблока.
Уже десятилетия мировая атомная энергетика находилась в стагнации после аварий на АЭС «Три-Майл-Айленд» и Чернобыльской: из-за рисков безопасности и сомнений инвесторов в оправданности затрат новые АЭС не закладывались. Достаточно сказать, что в 1993 году те же финны уже инициировали сооружение атомного блока, но парламент отклонил проект.
Однако к 2002 году настроения в стране радикально изменились. Развитие производства, улучшение благосостояния населения увеличили расход электроэнергии (потребление электричества с 1990 по 2001 год выросло на 30 %). На руку атомной промышленности сыграли и медицинские исследования, которые показывали, что некоторые финны сталкиваются с депрессией от недостатка света (такие данные приводил «Коммерсантъ С-Петербург» в 2002 году. — Прим. ред.). Люди привыкли жить при свете, и страх оказаться без него перевесил радиофобию.
В этой ситуации финский парламент одобрил строительство нового блока АЭС. Это дало зеленый свет TVO на проведение тендера, и Финляндия стала первой за 15 лет страной в Западной Европе, заказавшей новый ядерный реактор.
На тендер заявились три компании с четырьмя проектами АЭС: по два кипящих и водяных реактора. Areva (точнее, компания Framatome ANP — консорциум Framatome и Siemens, который впоследствии стал Areva NP) предложила аж два проекта: EPR-1600 и SWR1000. «Атомстройэкспорт» выставил на тендер проект ВВЭР-91/99 — модернизированный вариант реактора ВВЭР-1000. Третьим претендентом была General Electric со своим новым реактором ESWBR. Westinghouse, которая к тому моменту уже имела свой современный проект AP1000, в тендере участвовать передумала.
В «Атомстройэкспорте» неплохо оценивали свои шансы. Весной 2002 года компания открыла представительство в Хельсинки. При строительстве предыдущих четырех реакторов в 1970-х годах финны, вопреки мировой традиции, отдавали предпочтение инженерной школе соседних государств, с которыми исторически сложились особые отношения: Швеции и СССР. Советские блоки до сих пор работают на юго-востоке страны, на АЭС «Ловииса».
Кроме того, реакторы оставшихся конкурентов АСЭ не обладали на тот момент референтностью и существовали только на бумаге. Минатом задействовал и тяжелую артиллерию: как подметила в 2003 году газета «Коммерсантъ», тогдашний премьер-министр РФ Михаил Касьянов напоминал о проекте своему финскому коллеге Пааво Липпонену всякий раз, когда встречался с ним. Визит в Финляндию нанес и глава Минатома Александр Румянцев.
Но финны выбрали французский проект EPR. Основная версия: у предложенного россиянами проекта мощность была маловата. Но в российских инженерных кругах также подозревали, что подкачала презентационная часть, или «обертка», ВВЭР-91/99, которая оказалась слабее оформленного «по-новомодному» проекта конкурентов.
В 2000 году финская энергокомпания TVO подала заявку на строительство нового атомного энергоблока.
Уже десятилетия мировая атомная энергетика находилась в стагнации после аварий на АЭС «Три-Майл-Айленд» и Чернобыльской: из-за рисков безопасности и сомнений инвесторов в оправданности затрат новые АЭС не закладывались. Достаточно сказать, что в 1993 году те же финны уже инициировали сооружение атомного блока, но парламент отклонил проект.
Однако к 2002 году настроения в стране радикально изменились. Развитие производства, улучшение благосостояния населения увеличили расход электроэнергии (потребление электричества с 1990 по 2001 год выросло на 30 %). На руку атомной промышленности сыграли и медицинские исследования, которые показывали, что некоторые финны сталкиваются с депрессией от недостатка света (такие данные приводил «Коммерсантъ С-Петербург» в 2002 году. — Прим. ред.). Люди привыкли жить при свете, и страх оказаться без него перевесил радиофобию.
В этой ситуации финский парламент одобрил строительство нового блока АЭС. Это дало зеленый свет TVO на проведение тендера, и Финляндия стала первой за 15 лет страной в Западной Европе, заказавшей новый ядерный реактор.
На тендер заявились три компании с четырьмя проектами АЭС: по два кипящих и водяных реактора. Areva (точнее, компания Framatome ANP — консорциум Framatome и Siemens, который впоследствии стал Areva NP) предложила аж два проекта: EPR-1600 и SWR1000. «Атомстройэкспорт» выставил на тендер проект ВВЭР-91/99 — модернизированный вариант реактора ВВЭР-1000. Третьим претендентом была General Electric со своим новым реактором ESWBR. Westinghouse, которая к тому моменту уже имела свой современный проект AP1000, в тендере участвовать передумала.
В «Атомстройэкспорте» неплохо оценивали свои шансы. Весной 2002 года компания открыла представительство в Хельсинки. При строительстве предыдущих четырех реакторов в 1970-х годах финны, вопреки мировой традиции, отдавали предпочтение инженерной школе соседних государств, с которыми исторически сложились особые отношения: Швеции и СССР. Советские блоки до сих пор работают на юго-востоке страны, на АЭС «Ловииса».
Кроме того, реакторы оставшихся конкурентов АСЭ не обладали на тот момент референтностью и существовали только на бумаге. Минатом задействовал и тяжелую артиллерию: как подметила в 2003 году газета «Коммерсантъ», тогдашний премьер-министр РФ Михаил Касьянов напоминал о проекте своему финскому коллеге Пааво Липпонену всякий раз, когда встречался с ним. Визит в Финляндию нанес и глава Минатома Александр Румянцев.
Но финны выбрали французский проект EPR. Основная версия: у предложенного россиянами проекта мощность была маловата. Но в российских инженерных кругах также подозревали, что подкачала презентационная часть, или «обертка», ВВЭР-91/99, которая оказалась слабее оформленного «по-новомодному» проекта конкурентов.
История строительства
В 2004–2005 годах участники проекта подготовили площадку, а также провели договорную кампанию.
Разрешение на строительство консорциум получил в январе 2005 года, и уже в августе начались строительные работы. Проблемы тоже начались почти сразу.
Бетонное основание реактора
Первым серьезным вызовом для проекта стала кладка бетонного основания реактора.
В ходе этого процесса был выявлен целый ряд нарушений: и разнородный состав бетона, и исчезновение опытных образцов. Это замедлило работу на площадке на месяцы: работа бетонного завода в начале января 2006 года была остановлена и возобновилась только в марте, после принятия плана корректирующих действий и проверки завода финским регулятором STUK, TVO и консорциумом. Из-за этой и других проблем, о которых пойдет речь ниже, STUK инициировал расследование в отношении процедуры выбора субподрядчиков, их соответствия требованиям и должного надзора за их деятельностью.
В 2004–2005 годах участники проекта подготовили площадку, а также провели договорную кампанию.
Разрешение на строительство консорциум получил в январе 2005 года, и уже в августе начались строительные работы. Проблемы тоже начались почти сразу.
Бетонное основание реактора
Первым серьезным вызовом для проекта стала кладка бетонного основания реактора.
В ходе этого процесса был выявлен целый ряд нарушений: и разнородный состав бетона, и исчезновение опытных образцов. Это замедлило работу на площадке на месяцы: работа бетонного завода в начале января 2006 года была остановлена и возобновилась только в марте, после принятия плана корректирующих действий и проверки завода финским регулятором STUK, TVO и консорциумом. Из-за этой и других проблем, о которых пойдет речь ниже, STUK инициировал расследование в отношении процедуры выбора субподрядчиков, их соответствия требованиям и должного надзора за их деятельностью.
Тестирование бетона показало, что большинство образцов отвечают заданным требованиям к прочности, и только в одной зоне уровень оказался чуть ниже. Тем не менее было решено, что в целом бетонное основание соответствует требованиям. Однако TVO заявила, что к бетонному основанию будет добавлен еще один слой для защиты от влажности.
После того как работа бетонного завода была возобновлена, началась подготовка к установке первой секции стальной облицовки контейнмента.
Стальная облицовка контейнмента
Контейнмент в проекте EPR — цилиндрической формы, с двойными стенами.
Внешняя оболочка представляет собой массивную железобетонную конструкцию, которая служит защитой от внешних воздействий, например, от падения самолета.
торая стенка состоит из предварительно напряженного бетона и внутренней стальной оболочки, которые обеспечивают герметичность даже в аварийных ситуациях. Внутренняя оболочка имеет высоту 60 метров и диаметр 45 метров.
Стальная облицовка изготавливается из шестимиллиметровых металлоконструкций и пластин: они свариваются в сегменты, которые подвергаются пескоструйной обработке, и затем на них наносятся покрытия.
До изготовления облицовки польская EPG была проверена консорциумом, TVO и STUK, также были организованы инспекции на завод. В ходе инспекций было выявлено, что шаг сварочных швов стальных пластин превышает требуемый уровень в 2–5 мм. Это привело к задержке изготовления продукции на заводе. Такая же проблема была выявлена при сварке сегментов. Потребовался дополнительный контроль качества. Переделка секций облицовки проводилась несогласованным методом сварки, и, как следствие, потребовалась новая переделка. За ней последовала еще одна переделка, уже по другим элементам конструкции.
Следующий ворох проблем возник из-за постоянной доработки проекта: его новые модификации просто не успевали получить одобрение. Так, информация об изменении расположения отверстий в облицовке не попала к изготовителю до начала производства. В результате инспекторы TVO зафиксировали ошибки в расположении отверстий. Ошибочно сделанные отверстия пришлось залатать.
Изготовление оборудования
В ходе изготовления основных компонентов реактора было зафиксировано совсем немного проблем.
Исключение составил ГЦТ. В декабре 2006 года TVO сообщила, что поставщик решил переделать часть заготовок труб. Оказалось, что для первоначальных образцов изготовитель использовал более крупнозернистую сталь, чем предписано в спецификациях. Еще одну небольшую проблему выявил STUK: в сварке труб ГЦТ обнаружились микротрещины; производитель ранее не сталкивался с такой проблемой. Вопрос был снят после того, как трубы переварили.
У STUK были и другие претензии к сварочным работам. Регулятор указывал на несоблюдение инструкций при сварке труб и контроле за этим процессом. Сварка по инструкции — залог целостности труб в ходе операционной деятельности станции, поэтому STUK потребовал от TVO ответов на вопросы, почему инструкции не были соблюдены и почему контроль не выявил эту недоработку.
Кроме того, при изготовлении корпуса реактора были применены новые решения по сварке, что потребовало дополнительной оценки со стороны STUK; сваренные части пришлось переделать.
Множество компонентов трубопровода «Олкилуото-3» (часть труб ГЦТ и некоторые из обсадных труб ГЦН) пришлось изготавливать заново, чтобы гарантировать качество на протяжении заявленного 60-летнего срока эксплуатации станции.
АСУ ТП
2009 год как неудачно начался, так и закончился. В январе Siemens объявил о выходе из консорциума.
А осенью, когда основные элементы ядерного острова, наконец, были доставлены на площадку и готовились к монтажу, всплыла новая проблема.
В ноябре регулирующие органы Великобритании, Финляндии и Франции выступили с совместным заявлением, касающимся АСУ ТП реактора EPR-1600. От французских разработчиков потребовали дополнительных разъяснений по этой системе, в том числе по взаимосвязям между TELEPERM XS и SPPA-T2000.
TELEPERM XS — одна из двух подсистем (платформ), составляющих АСУ ТП для блоков с EPR-1600. Первая подсистема, разработанная Siemens и перешедшая впоследствии к Areva NP, отвечает за нормальную эксплуатацию станции. А вторая подсистема, SPPA-T2000, оставшаяся в германской собственности, отвечает за глубокоэшелонированную защиту. Европейские регуляторы опасались, что в проекте EPR обе подсистемы слишком взаимосвязаны.
Но если британский и французский регуляторы достаточно быстро удовлетворились документацией Areva, то разногласия с финским регулятором сохранялись вплоть до 2014 года. Отличия в скорости даже породили конспирологическую версию, что Areva, достигнув предела своей финансовой ответственности в 100 % от первоначальной стоимости, потеряла стимулы к реализации финского проекта. Это означает, что французы будут расценивать все новые траты как излишние и постараются отвергать все пожелания регулятора.
Как бы то ни было, выполнение требований регулятора по архитектуре АСУ ТП стало критичным для графика строительства.
После того как работа бетонного завода была возобновлена, началась подготовка к установке первой секции стальной облицовки контейнмента.
Стальная облицовка контейнмента
Контейнмент в проекте EPR — цилиндрической формы, с двойными стенами.
Внешняя оболочка представляет собой массивную железобетонную конструкцию, которая служит защитой от внешних воздействий, например, от падения самолета.
торая стенка состоит из предварительно напряженного бетона и внутренней стальной оболочки, которые обеспечивают герметичность даже в аварийных ситуациях. Внутренняя оболочка имеет высоту 60 метров и диаметр 45 метров.
Стальная облицовка изготавливается из шестимиллиметровых металлоконструкций и пластин: они свариваются в сегменты, которые подвергаются пескоструйной обработке, и затем на них наносятся покрытия.
До изготовления облицовки польская EPG была проверена консорциумом, TVO и STUK, также были организованы инспекции на завод. В ходе инспекций было выявлено, что шаг сварочных швов стальных пластин превышает требуемый уровень в 2–5 мм. Это привело к задержке изготовления продукции на заводе. Такая же проблема была выявлена при сварке сегментов. Потребовался дополнительный контроль качества. Переделка секций облицовки проводилась несогласованным методом сварки, и, как следствие, потребовалась новая переделка. За ней последовала еще одна переделка, уже по другим элементам конструкции.
Следующий ворох проблем возник из-за постоянной доработки проекта: его новые модификации просто не успевали получить одобрение. Так, информация об изменении расположения отверстий в облицовке не попала к изготовителю до начала производства. В результате инспекторы TVO зафиксировали ошибки в расположении отверстий. Ошибочно сделанные отверстия пришлось залатать.
Изготовление оборудования
В ходе изготовления основных компонентов реактора было зафиксировано совсем немного проблем.
Исключение составил ГЦТ. В декабре 2006 года TVO сообщила, что поставщик решил переделать часть заготовок труб. Оказалось, что для первоначальных образцов изготовитель использовал более крупнозернистую сталь, чем предписано в спецификациях. Еще одну небольшую проблему выявил STUK: в сварке труб ГЦТ обнаружились микротрещины; производитель ранее не сталкивался с такой проблемой. Вопрос был снят после того, как трубы переварили.
У STUK были и другие претензии к сварочным работам. Регулятор указывал на несоблюдение инструкций при сварке труб и контроле за этим процессом. Сварка по инструкции — залог целостности труб в ходе операционной деятельности станции, поэтому STUK потребовал от TVO ответов на вопросы, почему инструкции не были соблюдены и почему контроль не выявил эту недоработку.
Кроме того, при изготовлении корпуса реактора были применены новые решения по сварке, что потребовало дополнительной оценки со стороны STUK; сваренные части пришлось переделать.
Множество компонентов трубопровода «Олкилуото-3» (часть труб ГЦТ и некоторые из обсадных труб ГЦН) пришлось изготавливать заново, чтобы гарантировать качество на протяжении заявленного 60-летнего срока эксплуатации станции.
АСУ ТП
2009 год как неудачно начался, так и закончился. В январе Siemens объявил о выходе из консорциума.
А осенью, когда основные элементы ядерного острова, наконец, были доставлены на площадку и готовились к монтажу, всплыла новая проблема.
В ноябре регулирующие органы Великобритании, Финляндии и Франции выступили с совместным заявлением, касающимся АСУ ТП реактора EPR-1600. От французских разработчиков потребовали дополнительных разъяснений по этой системе, в том числе по взаимосвязям между TELEPERM XS и SPPA-T2000.
TELEPERM XS — одна из двух подсистем (платформ), составляющих АСУ ТП для блоков с EPR-1600. Первая подсистема, разработанная Siemens и перешедшая впоследствии к Areva NP, отвечает за нормальную эксплуатацию станции. А вторая подсистема, SPPA-T2000, оставшаяся в германской собственности, отвечает за глубокоэшелонированную защиту. Европейские регуляторы опасались, что в проекте EPR обе подсистемы слишком взаимосвязаны.
Но если британский и французский регуляторы достаточно быстро удовлетворились документацией Areva, то разногласия с финским регулятором сохранялись вплоть до 2014 года. Отличия в скорости даже породили конспирологическую версию, что Areva, достигнув предела своей финансовой ответственности в 100 % от первоначальной стоимости, потеряла стимулы к реализации финского проекта. Это означает, что французы будут расценивать все новые траты как излишние и постараются отвергать все пожелания регулятора.
Как бы то ни было, выполнение требований регулятора по архитектуре АСУ ТП стало критичным для графика строительства.
Анализ возможных причин
Так как основных заинтересованных сторон в проблемном проекте три, то и взгляды на причины проблем у них разные. TVO, естественно, винит во всем исполнителя. Исковые претензии финской компании к Areva составляют 2,6 млрд евро.
Топ-менеджмент Areva пенял на неготовность субподрядчиков работать в атомной отрасли и между делом отмечал, что было нелегко отливать бетон при температуре –30 °C. Указывал он и на узкие места в цепочке поставок заготовок для основных составных частей АЭС, в частности тяжелых поковок.
Французы также кивали на заказчика — TVO (общая сумма судебных претензий французской стороны составляет 3,52 млрд евро). Дело в том, что единственной компанией, имеющей право контактировать с финскими регуляторами, является заказчик. Так как строгий финский регулятор требовал внесения модификаций в проект и при этом не мог общаться с исполнителем напрямую, компания TVO оказалась в роли посредника, с которой, по мнению Areva, справилась плохо.
Кроме того, Areva пыталась переложить часть ответственности за срыв сроков пуска на финский регулирующий орган. Официальный представитель Areva говорил: «Нам пришлось представить заказчику и регулятору свыше 100 тысяч документов. На все это ушло немало времени, а на период их рассмотрения работы по строительству приостанавливались». (Заметим, что это комментарий от 2007 года, так что сегодня представленных документов существенно больше.)
В свою очередь, STUK неоднократно критиковал поставщика за то, что проект дорабатывался уже в процессе сооружения. Детализированный проект появился слишком поздно, соответственно, предоставление в STUK плана строительства часто отставало от расписания, строительный план был разделен на несколько частей, что усложняло проверку и требовало много времени; а устранение недочетов проекта приводило к целому ряду трудностей.
STUK указывал и на плохие координацию и коммуникацию внутри консорциума, особенно на ранних стадиях реализации проекта и при согласовании проекта АСУ ТП. В отчете об итогах расследования от 2006 года STUK писал, в частности: «Framatome ANP — альянс французской и германской компаний, и различия корпоративных культур налицо. „Олкилуото-3" — первый крупный проект бывших конкурентов».
Проект мог забуксовать и из-за нехватки у Areva строительных компетенций. Особенностью «Олкилуото-3» стало то, что Areva, опытный поставщик реакторов, впервые взяла на себя всю ответственность за проект, в то время как ранее за процесс сооружения отвечали другие организации. Ведь логистическая планировка строительной площадки, контрактная практика, контроль за поставщиками в сфере сооружения — совсем не то, что просто поставка оборудования и компонентов. К слову, это мнение STUK разделяли и другие эксперты отрасли.
Вот еще некоторые причины пробуксовывания проекта, по версии STUK: первоначальный график был слишком амбициозен для проекта реактора, который сооружается впервые и является более мощным, чем те, что строились ранее; дефицит опытных проектировщиков; недостаточный опыт в управлении крупными строительными проектами; мировой дефицит квалифицированных изготовителей оборудования.
Действительно, за время вынужденного простоя мировая атомная отрасль растеряла опытных инженеров либо из-за их выхода на пенсию, либо в результате развития новых технологий, которые потребовали новых навыков. Кроме того, изменилась сама структура ядерных компаний. В 1970-х годах вендоры имели в своем составе множество разных предприятий и могли самостоятельно изготовить и проект, и оборудование; как следствие, они в меньшей степени нуждались в субподрядчиках. Вдобавок в тот период закладывались АЭС, проекты которых были основаны на ранее проделанной работе, а XXI век принес в атомную энергетику инновационные решения и совершенно новые проекты.
Строительство турбинного острова на АЭС «Олкилуото-3» шло гораздо быстрее, чем ядерного. Сказались преимущества тесной кооперации между поставщиками, опытными строительными компаниями, — это привело к хорошей интеграции проекта и строительных работ.
По мнению STUK, из кейса «Олкилуото-3» можно извлечь несколько уроков (доклад Nuclear Lessons Learned Королевской академии инжиниринга цитирует выступление тогдашнего главы регулятора Юкки Лааксонена на 20-й международной конференции «Строительная механика в реакторной технике»). Во-первых, раз уж современные вендоры вынуждены привлекать субподрядчиков, они должны удостовериться, что те компании, которые не имеют опыта работы в атомной отрасли, в достаточной степени осознают, что такое ядерное качество, и разделяют культуру ядерной безопасности.
Секреты успешной подготовки проекта, по мнению STUK, заключаются в следующем: между вендором, получателем лицензии и регулятором должен быть заключен контракт как можно раньше; необходима подготовка ТЭО нескольких проектов на ранней стадии; требования безопасности, а также регуляторная практика должны четко пониматься всеми сторонами; чтобы избежать задержек, нужно заблаговременно обеспечить готовность всех сторон к реализации проекта; также требуется своевременное завершение проектирования. Сюда же относятся грамотное управление субподрядчиками, налаженная коммуникация внутри консорциума вендоров, своевременное освоение новых технологий.
Так как основных заинтересованных сторон в проблемном проекте три, то и взгляды на причины проблем у них разные. TVO, естественно, винит во всем исполнителя. Исковые претензии финской компании к Areva составляют 2,6 млрд евро.
Топ-менеджмент Areva пенял на неготовность субподрядчиков работать в атомной отрасли и между делом отмечал, что было нелегко отливать бетон при температуре –30 °C. Указывал он и на узкие места в цепочке поставок заготовок для основных составных частей АЭС, в частности тяжелых поковок.
Французы также кивали на заказчика — TVO (общая сумма судебных претензий французской стороны составляет 3,52 млрд евро). Дело в том, что единственной компанией, имеющей право контактировать с финскими регуляторами, является заказчик. Так как строгий финский регулятор требовал внесения модификаций в проект и при этом не мог общаться с исполнителем напрямую, компания TVO оказалась в роли посредника, с которой, по мнению Areva, справилась плохо.
Кроме того, Areva пыталась переложить часть ответственности за срыв сроков пуска на финский регулирующий орган. Официальный представитель Areva говорил: «Нам пришлось представить заказчику и регулятору свыше 100 тысяч документов. На все это ушло немало времени, а на период их рассмотрения работы по строительству приостанавливались». (Заметим, что это комментарий от 2007 года, так что сегодня представленных документов существенно больше.)
В свою очередь, STUK неоднократно критиковал поставщика за то, что проект дорабатывался уже в процессе сооружения. Детализированный проект появился слишком поздно, соответственно, предоставление в STUK плана строительства часто отставало от расписания, строительный план был разделен на несколько частей, что усложняло проверку и требовало много времени; а устранение недочетов проекта приводило к целому ряду трудностей.
STUK указывал и на плохие координацию и коммуникацию внутри консорциума, особенно на ранних стадиях реализации проекта и при согласовании проекта АСУ ТП. В отчете об итогах расследования от 2006 года STUK писал, в частности: «Framatome ANP — альянс французской и германской компаний, и различия корпоративных культур налицо. „Олкилуото-3" — первый крупный проект бывших конкурентов».
Проект мог забуксовать и из-за нехватки у Areva строительных компетенций. Особенностью «Олкилуото-3» стало то, что Areva, опытный поставщик реакторов, впервые взяла на себя всю ответственность за проект, в то время как ранее за процесс сооружения отвечали другие организации. Ведь логистическая планировка строительной площадки, контрактная практика, контроль за поставщиками в сфере сооружения — совсем не то, что просто поставка оборудования и компонентов. К слову, это мнение STUK разделяли и другие эксперты отрасли.
Вот еще некоторые причины пробуксовывания проекта, по версии STUK: первоначальный график был слишком амбициозен для проекта реактора, который сооружается впервые и является более мощным, чем те, что строились ранее; дефицит опытных проектировщиков; недостаточный опыт в управлении крупными строительными проектами; мировой дефицит квалифицированных изготовителей оборудования.
Действительно, за время вынужденного простоя мировая атомная отрасль растеряла опытных инженеров либо из-за их выхода на пенсию, либо в результате развития новых технологий, которые потребовали новых навыков. Кроме того, изменилась сама структура ядерных компаний. В 1970-х годах вендоры имели в своем составе множество разных предприятий и могли самостоятельно изготовить и проект, и оборудование; как следствие, они в меньшей степени нуждались в субподрядчиках. Вдобавок в тот период закладывались АЭС, проекты которых были основаны на ранее проделанной работе, а XXI век принес в атомную энергетику инновационные решения и совершенно новые проекты.
Строительство турбинного острова на АЭС «Олкилуото-3» шло гораздо быстрее, чем ядерного. Сказались преимущества тесной кооперации между поставщиками, опытными строительными компаниями, — это привело к хорошей интеграции проекта и строительных работ.
По мнению STUK, из кейса «Олкилуото-3» можно извлечь несколько уроков (доклад Nuclear Lessons Learned Королевской академии инжиниринга цитирует выступление тогдашнего главы регулятора Юкки Лааксонена на 20-й международной конференции «Строительная механика в реакторной технике»). Во-первых, раз уж современные вендоры вынуждены привлекать субподрядчиков, они должны удостовериться, что те компании, которые не имеют опыта работы в атомной отрасли, в достаточной степени осознают, что такое ядерное качество, и разделяют культуру ядерной безопасности.
Секреты успешной подготовки проекта, по мнению STUK, заключаются в следующем: между вендором, получателем лицензии и регулятором должен быть заключен контракт как можно раньше; необходима подготовка ТЭО нескольких проектов на ранней стадии; требования безопасности, а также регуляторная практика должны четко пониматься всеми сторонами; чтобы избежать задержек, нужно заблаговременно обеспечить готовность всех сторон к реализации проекта; также требуется своевременное завершение проектирования. Сюда же относятся грамотное управление субподрядчиками, налаженная коммуникация внутри консорциума вендоров, своевременное освоение новых технологий.
Хронология строительства
История угасания
«Олкилуото-3» — не единственный прокол Areva. Финансы компании значительно потрепала и сделка по канадской уранодобывающей компании UraMin.
Areva купила этот актив в 2007 году: тогдашняя амбициозная стратегия компании требовала создания хорошей сырьевой базы. Приобретение было неудачным: запасы UraMin оказались меньше ожидаемых. Более того, Areva не повезло провести сделку на пике урановых цен: в 2007 году котировки доходили до $138 за фунт урана. Так дорого уран впоследствии больше не стоил, а в 2011 году, после аварии на АЭС «Фукусима-1», на рынке и вовсе произошел обвал. Все это потребовало переоценки актива, приобретенного за 1,8 млрд евро, повлекло списания в отчетности и внесло вклад в убытки Areva.
Оппоненты тогдашнего директора Areva А. Ловержон возлагали на нее ответственность за сделку. И хотя приобретение было санкционировано французским правительством, в 2011 году ее отправили в отставку. Сторонники А. Ловержон между тем обращали внимание на то, что в 2007 году Areva остро нуждалась в урановых месторождениях, а других активов на продажу и других цен тогда просто не было.
Но факты остаются фактами. В 2016 году А. Ловержон и ее муж Оливер Фрик стали объектами расследований прокуратуры Франции в связи со сделкой по покупке UraMin. Против А. Ловержон было начато расследование за «публикацию недостоверных отчетов» и распространение ложной информации. А О. Фрика обвинили в том, что он использовал внутреннюю информацию, чтобы приобрести акции UraMin до ее поглощения Areva.
Люк Урсель, сменивший А. Ловержон на посту гендиректора Areva, решительно взялся за финансовое оздоровление группы. По итогам 2011 года высшее руководство компании отказалось от бонусов и объявило о замораживании заработных плат с января 2012 года. Заморожен был также найм административного и обслуживающего персонала. А 13 декабря 2011 года был обнародован план Action 2016, цель которого — восстановить к названной дате полный потенциал одной из крупнейших атомных компаний мира.
Конкретные меры, предложенные Л. Урселем, включали:
По итогам 2012 года чистый убыток Areva (после, напомним, рекордных к тому моменту 2,4 млрд евро) сократился до минимума; в 2013 году он подрос, но оставался в пределах 0,5 млн евро. Однако уже в 2014 году компания зафиксировала астрономические потери в 4,8 млрд евро. Котировки Areva, которые к началу 2014 года только-только восстановились до уровня 2012 года, обвалились до исторического минимума. Компания, созданная в 2001 году, еще никогда не стоила так дешево.
Как выходил бы из положения Л. Урсель, мы уже никогда не узнаем. В октябре 2014 года он оставил свой пост по состоянию здоровья, а в декабре того же года скончался. Временно исполнять его обязанности поставили Филиппа Кноше (интересный факт: оба они, что называется, прошли школу «Олкилуото-3» и до прихода к руководству Areva были ключевыми менеджерами финского проекта).
«Олкилуото-3» — не единственный прокол Areva. Финансы компании значительно потрепала и сделка по канадской уранодобывающей компании UraMin.
Areva купила этот актив в 2007 году: тогдашняя амбициозная стратегия компании требовала создания хорошей сырьевой базы. Приобретение было неудачным: запасы UraMin оказались меньше ожидаемых. Более того, Areva не повезло провести сделку на пике урановых цен: в 2007 году котировки доходили до $138 за фунт урана. Так дорого уран впоследствии больше не стоил, а в 2011 году, после аварии на АЭС «Фукусима-1», на рынке и вовсе произошел обвал. Все это потребовало переоценки актива, приобретенного за 1,8 млрд евро, повлекло списания в отчетности и внесло вклад в убытки Areva.
Оппоненты тогдашнего директора Areva А. Ловержон возлагали на нее ответственность за сделку. И хотя приобретение было санкционировано французским правительством, в 2011 году ее отправили в отставку. Сторонники А. Ловержон между тем обращали внимание на то, что в 2007 году Areva остро нуждалась в урановых месторождениях, а других активов на продажу и других цен тогда просто не было.
Но факты остаются фактами. В 2016 году А. Ловержон и ее муж Оливер Фрик стали объектами расследований прокуратуры Франции в связи со сделкой по покупке UraMin. Против А. Ловержон было начато расследование за «публикацию недостоверных отчетов» и распространение ложной информации. А О. Фрика обвинили в том, что он использовал внутреннюю информацию, чтобы приобрести акции UraMin до ее поглощения Areva.
Люк Урсель, сменивший А. Ловержон на посту гендиректора Areva, решительно взялся за финансовое оздоровление группы. По итогам 2011 года высшее руководство компании отказалось от бонусов и объявило о замораживании заработных плат с января 2012 года. Заморожен был также найм административного и обслуживающего персонала. А 13 декабря 2011 года был обнародован план Action 2016, цель которого — восстановить к названной дате полный потенциал одной из крупнейших атомных компаний мира.
Конкретные меры, предложенные Л. Урселем, включали:
- снижение инвестпрограммы;
- смену приоритетов капвложений;
- заморозку ряда проектов;
- повышение производительности труда;
- поддержание ликвидности;
- избавление от ненужных активов;
- массовые сокращения на зарубежных предприятиях Areva.
По итогам 2012 года чистый убыток Areva (после, напомним, рекордных к тому моменту 2,4 млрд евро) сократился до минимума; в 2013 году он подрос, но оставался в пределах 0,5 млн евро. Однако уже в 2014 году компания зафиксировала астрономические потери в 4,8 млрд евро. Котировки Areva, которые к началу 2014 года только-только восстановились до уровня 2012 года, обвалились до исторического минимума. Компания, созданная в 2001 году, еще никогда не стоила так дешево.
Как выходил бы из положения Л. Урсель, мы уже никогда не узнаем. В октябре 2014 года он оставил свой пост по состоянию здоровья, а в декабре того же года скончался. Временно исполнять его обязанности поставили Филиппа Кноше (интересный факт: оба они, что называется, прошли школу «Олкилуото-3» и до прихода к руководству Areva были ключевыми менеджерами финского проекта).
Что генерит убытки Areva
Чтобы понять, какие проекты оказались губительными для компании, обратимся к отчету за 2014 год. Именно в этом году компания зафиксировала рекордный чистый убыток почти в 5 млрд евро, убыток на операционном уровне составил 2,6 млрд евро.
Подразделения реакторов и сервиса показали операционный убыток в 1,24 млрд евро. На этот показатель повлияли списания по следующим проектам, реализация которых отстает от первоначального графика:
Операционный убыток горнодобывающего дивизиона оценивался в 73 млн евро, были проведены списания по активам в Нигере, Нигерии и так далее из-за пересмотра в сторону понижения прогнозов по ценам на уран.
Дивизион фронтенда продемонстрировал операционный убыток в 405 млн евро, были проведены, в частности, списания из-за удорожания проекта строительства конверсионного завода «Комюрекс II».
Подразделение по бэкенду зафиксировало операционный убыток в 495 млн евро из-за списаний по ранее заключенным контрактам.
На величину чистого убытка повлиял дивизион ВИЭ: были зафиксированы обесценение основных средств этих активов в связи с пересмотром коммерческих перспектив и потери при завершении нескольких контрактов; также потребовалось создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств и гарантий по договорам.
Подразделения реакторов и сервиса показали операционный убыток в 1,24 млрд евро. На этот показатель повлияли списания по следующим проектам, реализация которых отстает от первоначального графика:
- сооружение «Олкилуото-3»;
- модернизация некоего реактора в Северной Европе (Areva его не называет, многие утверждают, что это блок № 2 АЭС «Оскарсхамн»);
- строительство исследовательского реактора «Жюль Горовиц».
Операционный убыток горнодобывающего дивизиона оценивался в 73 млн евро, были проведены списания по активам в Нигере, Нигерии и так далее из-за пересмотра в сторону понижения прогнозов по ценам на уран.
Дивизион фронтенда продемонстрировал операционный убыток в 405 млн евро, были проведены, в частности, списания из-за удорожания проекта строительства конверсионного завода «Комюрекс II».
Подразделение по бэкенду зафиксировало операционный убыток в 495 млн евро из-за списаний по ранее заключенным контрактам.
На величину чистого убытка повлиял дивизион ВИЭ: были зафиксированы обесценение основных средств этих активов в связи с пересмотром коммерческих перспектив и потери при завершении нескольких контрактов; также потребовалось создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств и гарантий по договорам.
В 2016 году Areva наконец представила план реорганизации, включающий условия продажи значительной части активов энергокомпании EDF. Французский энергоконцерн за 2,5 млрд евро выкупит контроль над самыми лакомыми активами Areva: реакторным подразделением, топливным дивизионом, а также сервисными услугами на АЭС. Долги и провальный по срокам и бюджету проект «Олкилуото‑3» останутся у старой Areva. В феврале акционеры обеих компаний проголосовли за этот план.
В январе 2017 года Франция объявила, что готова выкупить у миноритариев акции «остатков» Areva и собирается провести делистинг компании. Незадолго до этого объявления ЕС одобрил вливание 4,5 млрд евро в капитал Areva со стороны французского правительства. Параллельно Areva ведет переговоры с несколькими инвесторами о привлечении их в новую компанию, после того как план спасения будет полностью реализован. Areva объявила, что 10% акций новой компании готовы выкупить за 500 млн евро Mitsubishi Heavy Industries и JNFL, переговоры ведутся также с CNNC.
Ирония судьбы заключается в том, что А. Ловержон до и после 2007 года усиленно старалась привлечь внешний капитал для поддержания инвестиций Areva. С ноября 2004 года вопрос об увеличении капитала Areva регулярно обсуждался с французским правительством, вспоминает атомный эксперт Фред Гатте. По разным причинам этого не произошло: в 2005 году Areva хотела провести IPO, но приоритетным было признано размещение EDF. Затем Н. Саркози попытался провести слияние Areva и Alstom, и руководству французской группы было не до того. В 2009 году Areva решила продать 15%-ную долю институциональным инвесторам, но переговоры с Mitsubishi и суверенными фондами Кувейта и Катара затянулись, в результате Катар купил только 5%.
Таким образом, у правительства раньше не доходили до этого руки, зато теперь «незакрытый гештальт» дал о себе знать: власти Франции вынуждены докапитализировать «обломки» Areva, и это обходится дороже, чем в 2004 году.
В январе 2017 года Франция объявила, что готова выкупить у миноритариев акции «остатков» Areva и собирается провести делистинг компании. Незадолго до этого объявления ЕС одобрил вливание 4,5 млрд евро в капитал Areva со стороны французского правительства. Параллельно Areva ведет переговоры с несколькими инвесторами о привлечении их в новую компанию, после того как план спасения будет полностью реализован. Areva объявила, что 10% акций новой компании готовы выкупить за 500 млн евро Mitsubishi Heavy Industries и JNFL, переговоры ведутся также с CNNC.
Ирония судьбы заключается в том, что А. Ловержон до и после 2007 года усиленно старалась привлечь внешний капитал для поддержания инвестиций Areva. С ноября 2004 года вопрос об увеличении капитала Areva регулярно обсуждался с французским правительством, вспоминает атомный эксперт Фред Гатте. По разным причинам этого не произошло: в 2005 году Areva хотела провести IPO, но приоритетным было признано размещение EDF. Затем Н. Саркози попытался провести слияние Areva и Alstom, и руководству французской группы было не до того. В 2009 году Areva решила продать 15%-ную долю институциональным инвесторам, но переговоры с Mitsubishi и суверенными фондами Кувейта и Катара затянулись, в результате Катар купил только 5%.
Таким образом, у правительства раньше не доходили до этого руки, зато теперь «незакрытый гештальт» дал о себе знать: власти Франции вынуждены докапитализировать «обломки» Areva, и это обходится дороже, чем в 2004 году.
Westinghouse: дежавю
Westinghouse тоже пребывает в весьма щекотливой ситуации. В отличие от Areva, Westinghouse — непубличная компания, поэтому о состоянии ее финансов долго не было ничего известно. Но в 2015 году случился скандал вокруг ее материнской компании Toshiba. Среди прочего выяснилось, что та скрыла списания в Westinghouse, которые были проведены в 2012–2013 году после понижения прогнозов развития атомной отрасли из-за Фукусимы.
Чтобы вернуть расположение акционеров, Toshiba была вынуждена в деталях раскрыть свои финансы, в том числе по Westinghouse. Оказалось, что американский ядерный гигант в 2013–2015 годах терял деньги на строительстве АЭС, а от убытков его удерживали доходы, полученные от продажи топлива и сервисных услуг.
Стоило истории затихнуть, как последовало новое неприятное объявление Toshiba. Еще в 2015 году Westinghouse приобрела компанию CB&I Stone & Webster Inc. — ядерно-энергетическое подразделение инжиниринговой группы CB&I, которое, в частности, отвечает за ввод блоков АЭС «Ви-Си Саммер», АЭС «Вогл» в США, а также четырех энергоблоков в Китае: по два на АЭС «Саньмэнь» и «Хайян» (все — по проекту AP1000).
Так вот, в конце декабря Toshiba признала, что перерасход средств при строительстве реакторов в США, скорее всего, вынудит ее списать еще несколько миллиардов долларов. Это, в свою очередь, чревато тем, что Westinghouse по итогам списания свалится до отрицательного значения чистых активов. Как сказал топ-менеджер Toshiba, японская корпорация и Westinghouse выявили неожиданно неэффективное использование трудовых ресурсов приобретенной компании, хотя, что именно скрывается за этой формулировкой, до конца не ясно.
Японская компания изыскивает способы привлечь капитал, в том числе рассматривает возможность привлечения займов от ее основных банков. Но как полагают аналитики, чтобы закрыть финансовую дыру, Toshiba придется продать часть своих прибыльных активов, в частности, производство флэш-памяти.
Тем временем журналист The Wall Street Journal провел день со старшим вице-президентом Westinghouse по новому строительству Джеффом Бенджамином на площадке АЭС «Саньмэнь», которая должна была стать первой атомной станцией с реактором AP1000. Реализация проекта задерживается более чем на три года. Проблемы с ключевым компонентом системы охлаждения — ГЦН, которые пришлось переделывать из-за дефектов — замедлили работы на два года.
В добавок Westinghouse постоянно приходится дорабатывать проектную документацию. Возникает и множество более мелких проблем, и вот одна из самых свежих: расширение некоторых материалов внешней защитной оболочки при испытаниях оказалось больше ожидаемого.
Проблемы на АЭС «Саньмэнь» отражают то, что происходит и на других ядерных стройках по всему миру, в том числе на четырех блоках в США — тех самых, которые недавно вынудили Toshiba объявить о готовящихся списаниях.
Чтобы вернуть расположение акционеров, Toshiba была вынуждена в деталях раскрыть свои финансы, в том числе по Westinghouse. Оказалось, что американский ядерный гигант в 2013–2015 годах терял деньги на строительстве АЭС, а от убытков его удерживали доходы, полученные от продажи топлива и сервисных услуг.
Стоило истории затихнуть, как последовало новое неприятное объявление Toshiba. Еще в 2015 году Westinghouse приобрела компанию CB&I Stone & Webster Inc. — ядерно-энергетическое подразделение инжиниринговой группы CB&I, которое, в частности, отвечает за ввод блоков АЭС «Ви-Си Саммер», АЭС «Вогл» в США, а также четырех энергоблоков в Китае: по два на АЭС «Саньмэнь» и «Хайян» (все — по проекту AP1000).
Так вот, в конце декабря Toshiba признала, что перерасход средств при строительстве реакторов в США, скорее всего, вынудит ее списать еще несколько миллиардов долларов. Это, в свою очередь, чревато тем, что Westinghouse по итогам списания свалится до отрицательного значения чистых активов. Как сказал топ-менеджер Toshiba, японская корпорация и Westinghouse выявили неожиданно неэффективное использование трудовых ресурсов приобретенной компании, хотя, что именно скрывается за этой формулировкой, до конца не ясно.
Японская компания изыскивает способы привлечь капитал, в том числе рассматривает возможность привлечения займов от ее основных банков. Но как полагают аналитики, чтобы закрыть финансовую дыру, Toshiba придется продать часть своих прибыльных активов, в частности, производство флэш-памяти.
Тем временем журналист The Wall Street Journal провел день со старшим вице-президентом Westinghouse по новому строительству Джеффом Бенджамином на площадке АЭС «Саньмэнь», которая должна была стать первой атомной станцией с реактором AP1000. Реализация проекта задерживается более чем на три года. Проблемы с ключевым компонентом системы охлаждения — ГЦН, которые пришлось переделывать из-за дефектов — замедлили работы на два года.
В добавок Westinghouse постоянно приходится дорабатывать проектную документацию. Возникает и множество более мелких проблем, и вот одна из самых свежих: расширение некоторых материалов внешней защитной оболочки при испытаниях оказалось больше ожидаемого.
Проблемы на АЭС «Саньмэнь» отражают то, что происходит и на других ядерных стройках по всему миру, в том числе на четырех блоках в США — тех самых, которые недавно вынудили Toshiba объявить о готовящихся списаниях.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Дмитрий Парамонов,
заместитель генерального директора по стратегии и науке АО «Атомэнергопроект».
До прихода в структуры Росатома он 15 лет работал в американской Westinghouse Electric Company: с 2004 по 2006 год — менеджером по развитию методов, с апреля 2010 по октябрь 2011 года — менеджером по развитию бизнеса. В 2009–2010 годах он также был председателем подразделения по ядерному инжинирингу авторитетного Американского общества инженеров-механиков (American Society of Mechanical Engineers, ASME).
заместитель генерального директора по стратегии и науке АО «Атомэнергопроект».
До прихода в структуры Росатома он 15 лет работал в американской Westinghouse Electric Company: с 2004 по 2006 год — менеджером по развитию методов, с апреля 2010 по октябрь 2011 года — менеджером по развитию бизнеса. В 2009–2010 годах он также был председателем подразделения по ядерному инжинирингу авторитетного Американского общества инженеров-механиков (American Society of Mechanical Engineers, ASME).
«АЭС является примером сложной, дорогой и потенциально опасной инженерной системы.
Развитие таких систем происходит через единство и борьбу противоположностей между внедрением новых, в том числе революционных, технологических решений для повышения характеристик (например, мощности или уровня безопасности) и стремлением к серийности — фундаментальному инструменту снижения себестоимости и обеспечения качества.
Создание любого нового продукта, изделия, системы включает создание, испытание и доводку опытно-экспериментального или головного образца.
Нас не удивляют бета-версии программного обеспечения, тестируемые реальными пользователями для поиска ошибок; неудачные запуски первых образцов ракет Falcon, создаваемых частной компанией SpaceX; собранные „на коленке" из подручных материалов концепт-кары, выставляемые на автомобильных салонах.
В атомной энергетике стоимость одного блока мощностью 1,2 ГВт составляет порядка $4‒6 млрд. При такой стоимости первый, головной блок АЭС нового проекта неизбежно должен быть полностью коммерческим, а не опытно-демонстрационным.
Именно в этом противоречии кроется фундаментальная и трудноустранимая причина задержек и перерасхода средств при сооружении головных блоков легководных реакторов. При этом чем революционнее проект, чем больше в нем технологических новшеств, нового оборудования и новых подходов к обеспечению безопасности, тем бóльшие трудности возникнут при завершении программы НИОКР, обеспечении надежности оборудования и лицензирования.
Конечно, многие факторы влияют на реализацию конкретного проекта как в положительную, так и в отрицательную сторону.
Если концепция безопасности ЕPR в основном хорошо известна и опробована: четыре активных канала безопасности, то проекты ESBWR и АР1000 используют пассивное удаление остаточного тепловыделения — это, можно сказать, революционное решение.
Реализация кардинально новой концепции безопасности требует нового оборудования (в случае с АР1000 это, например, герметичные ГЦН большой мощности, пироклапаны), что сопровождается повышенными рисками в части надежности и лицензирования.
Степень вовлеченности заказчика и национального надзорного органа, а также их заинтересованности в успешной реализации проекта также играет огромную роль. Для одного и того же проекта EPR мы видим существенную разницу в статусе сооружения в Финляндии и КНР. В этих странах заказчики и надзорные органы занимают „формально-легалистскую" и „проактивно-поддерживающую" позиции соответственно.
При этом нельзя не отметить разницу в уровне требований между странами. Например, в части требований по защите от падения большого коммерческого самолета — жесткие в Европе, отсутствуют в КНР.
Надзорные требования также эволюционируют со временем, причем всегда в сторону ужесточения. На примере Финляндии видно, что требования к АЭС „Ханхикиви", сооружаемой Росатомом с 2015 года, существенно превосходят требования к АЭС „Олкилуото", сооружаемой Areva c 2005-го. Между этими датами произошла авария на АЭС „Фукусима-1". В результате проект ВВЭР-1200, по которому сооружается Ленинградская АЭС-2, потребовал кардинальной переработки под финские требования.
В идеале перед выходом на зарубежные площадки проект должен быть полностью закончен, лицензирован, иметь референцию в стране разработки, отлаженную цепочку поставки оборудования, строительно-монтажный персонал с опытом сооружения по данному проекту.
К сожалению, такой идеал недостижим. Конкурентное давление, требования заказчиков и акционеров, ограниченность сроков реализации проектов и другие факторы делают неизбежными переделки проектов в процессе сооружения, трудности коммуникации, отказы уникального оборудования, проблемы качества при создании глобальных логистических цепочек.
Как следствие, задержки сроков и перерасход бюджета сооружения головных блоков атомных станций в той или иной степени представляются неизбежными.
В качестве примера успешного подхода к снижению риска при выходе с новыми проектами АЭС на зарубежные рынки можно привести Южную Корею. В 2008 году было начато и в 2015 году завершено сооружение головного блока АЭС с APR-1400, обеспечивающего референцию на „домашнем" рынке. В 2012 году началось сооружение первого из четырех блоков APR-1400 в Объединенных Арабских Эмиратах.
Одним из важных факторов снижения лицензионных рисков южнокорейской экспансии стал выбор страны-новичка, не обладавшей развитой надзорной инфраструктурой на момент начала реализации проекта.
Часто риски столь велики, что лучшей стратегией становится отказ от реализации проекта. Так поступила Westinghouse в 2003 году, отказавшись в последний момент от участия в конкурсе на сооружение АЭС „Олкилуото-3". Сооружение единственного головного блока в отсутствие референтного проекта и в условиях жестких надзорных требований показалось ей слишком рискованным.
Судя по опыту Areva, данное решение спасло Westinghouse. Пример же с более чем трехлетней задержкой пуска головного АР1000 в КНР демонстрирует правильность одновременной контрактации достаточно большой серии для распределения финансовых рисков, связанных с сооружением головного блока (примерно в одно время было законтрактовано сооружение четырех блоков АР1000 в КНР и четырех блоков в США).
Таким образом, ключ к успеху в сооружении перспективных атомных станций — выбор правильной стратегии управления рисками, которые сами по себе неизбежны».
Развитие таких систем происходит через единство и борьбу противоположностей между внедрением новых, в том числе революционных, технологических решений для повышения характеристик (например, мощности или уровня безопасности) и стремлением к серийности — фундаментальному инструменту снижения себестоимости и обеспечения качества.
Создание любого нового продукта, изделия, системы включает создание, испытание и доводку опытно-экспериментального или головного образца.
Нас не удивляют бета-версии программного обеспечения, тестируемые реальными пользователями для поиска ошибок; неудачные запуски первых образцов ракет Falcon, создаваемых частной компанией SpaceX; собранные „на коленке" из подручных материалов концепт-кары, выставляемые на автомобильных салонах.
В атомной энергетике стоимость одного блока мощностью 1,2 ГВт составляет порядка $4‒6 млрд. При такой стоимости первый, головной блок АЭС нового проекта неизбежно должен быть полностью коммерческим, а не опытно-демонстрационным.
Именно в этом противоречии кроется фундаментальная и трудноустранимая причина задержек и перерасхода средств при сооружении головных блоков легководных реакторов. При этом чем революционнее проект, чем больше в нем технологических новшеств, нового оборудования и новых подходов к обеспечению безопасности, тем бóльшие трудности возникнут при завершении программы НИОКР, обеспечении надежности оборудования и лицензирования.
Конечно, многие факторы влияют на реализацию конкретного проекта как в положительную, так и в отрицательную сторону.
Если концепция безопасности ЕPR в основном хорошо известна и опробована: четыре активных канала безопасности, то проекты ESBWR и АР1000 используют пассивное удаление остаточного тепловыделения — это, можно сказать, революционное решение.
Реализация кардинально новой концепции безопасности требует нового оборудования (в случае с АР1000 это, например, герметичные ГЦН большой мощности, пироклапаны), что сопровождается повышенными рисками в части надежности и лицензирования.
Степень вовлеченности заказчика и национального надзорного органа, а также их заинтересованности в успешной реализации проекта также играет огромную роль. Для одного и того же проекта EPR мы видим существенную разницу в статусе сооружения в Финляндии и КНР. В этих странах заказчики и надзорные органы занимают „формально-легалистскую" и „проактивно-поддерживающую" позиции соответственно.
При этом нельзя не отметить разницу в уровне требований между странами. Например, в части требований по защите от падения большого коммерческого самолета — жесткие в Европе, отсутствуют в КНР.
Надзорные требования также эволюционируют со временем, причем всегда в сторону ужесточения. На примере Финляндии видно, что требования к АЭС „Ханхикиви", сооружаемой Росатомом с 2015 года, существенно превосходят требования к АЭС „Олкилуото", сооружаемой Areva c 2005-го. Между этими датами произошла авария на АЭС „Фукусима-1". В результате проект ВВЭР-1200, по которому сооружается Ленинградская АЭС-2, потребовал кардинальной переработки под финские требования.
В идеале перед выходом на зарубежные площадки проект должен быть полностью закончен, лицензирован, иметь референцию в стране разработки, отлаженную цепочку поставки оборудования, строительно-монтажный персонал с опытом сооружения по данному проекту.
К сожалению, такой идеал недостижим. Конкурентное давление, требования заказчиков и акционеров, ограниченность сроков реализации проектов и другие факторы делают неизбежными переделки проектов в процессе сооружения, трудности коммуникации, отказы уникального оборудования, проблемы качества при создании глобальных логистических цепочек.
Как следствие, задержки сроков и перерасход бюджета сооружения головных блоков атомных станций в той или иной степени представляются неизбежными.
В качестве примера успешного подхода к снижению риска при выходе с новыми проектами АЭС на зарубежные рынки можно привести Южную Корею. В 2008 году было начато и в 2015 году завершено сооружение головного блока АЭС с APR-1400, обеспечивающего референцию на „домашнем" рынке. В 2012 году началось сооружение первого из четырех блоков APR-1400 в Объединенных Арабских Эмиратах.
Одним из важных факторов снижения лицензионных рисков южнокорейской экспансии стал выбор страны-новичка, не обладавшей развитой надзорной инфраструктурой на момент начала реализации проекта.
Часто риски столь велики, что лучшей стратегией становится отказ от реализации проекта. Так поступила Westinghouse в 2003 году, отказавшись в последний момент от участия в конкурсе на сооружение АЭС „Олкилуото-3". Сооружение единственного головного блока в отсутствие референтного проекта и в условиях жестких надзорных требований показалось ей слишком рискованным.
Судя по опыту Areva, данное решение спасло Westinghouse. Пример же с более чем трехлетней задержкой пуска головного АР1000 в КНР демонстрирует правильность одновременной контрактации достаточно большой серии для распределения финансовых рисков, связанных с сооружением головного блока (примерно в одно время было законтрактовано сооружение четырех блоков АР1000 в КНР и четырех блоков в США).
Таким образом, ключ к успеху в сооружении перспективных атомных станций — выбор правильной стратегии управления рисками, которые сами по себе неизбежны».
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
