Лидер XXI века
Текст: Андрей ВЕЛЕСЮК
Новый тренд в современном менеджменте — «мода на лидерство» — гласит: руководителю крупной компании не обязательно быть выходцем из отрасли. Главное — он должен стать для подчиненных моральным ориентиром и уметь вести их за собой. Но есть и обратная сторона медали: воодушевленный оратор может стать настоящим кошмаром для компании и уронить ее стоимость вдвое.
«Атомный эксперт» внимательно ознакомился с самыми интересными публикациями и исследованиями в российских и зарубежных изданиях, чтобы понять, какими качествами должен обладать идеальный руководитель и где его можно найти.
Фото: Shutterstock.com, собственность автора
Новый тренд в современном менеджменте — «мода на лидерство» — гласит: руководителю крупной компании не обязательно быть выходцем из отрасли. Главное — он должен стать для подчиненных моральным ориентиром и уметь вести их за собой. Но есть и обратная сторона медали: воодушевленный оратор может стать настоящим кошмаром для компании и уронить ее стоимость вдвое.
«Атомный эксперт» внимательно ознакомился с самыми интересными публикациями и исследованиями в российских и зарубежных изданиях, чтобы понять, какими качествами должен обладать идеальный руководитель и где его можно найти.
Фото: Shutterstock.com, собственность автора
12 июня прошлого года Financial Times сообщила: генеральный директор General Electric Джеффри Иммельт покидает пост после 16 лет службы. Представители GE, объясняя рокировку, отделались формальным заявлением: «В эпоху динамичных глобальных рынков и неослабевающего интереса к технологиям, а также высоких стандартов ведения бизнеса нет никого, кто мог бы возглавить GE лучше, чем Джон Фланнери». Но те, кто следил за ситуацией в General Electric, знали настоящую причину смены топ-менеджмента — «театр успеха» имени Джеффри Иммельта провалился.
Д. Иммельт — блестящий оратор. И он, и его заместители всегда говорили о настоящем и будущем GE с неподдельным оптимизмом, который, однако, не всегда был оправдан — об этом Wall Street Journal рассказали более десятка бывших и действующих руководителей и инвесторов.
В мае прошлого года многие ощутили в выступлении Д. Иммельта неуверенность, хотя глава GE по привычке заверял: его прогнозы по прибыли на 2018 год достижимы, а стоимость акций GE на рынке не соответствует реальному положению дел в компании. В день выступления Д. Иммельта акция GE стоила около $28. За следующие полгода котировки на фоне общего роста рынка рухнули до $15.
Самоуверенность топ-менеджеров маскировала нереальные финансовые цели, несвоевременные сделки и неверные решения о вложении свободных средств GE. По некоторым данным, даже совет директоров компании узнал об истинных масштабах проблем в крупнейшем подразделении — GE Power — только спустя месяцы после ухода Д. Иммельта. Это был крупный провал, который в очередной раз спровоцировал дискуссию на тему: какой же лидер необходим крупной компании в современных условиях?
Д. Иммельт — блестящий оратор. И он, и его заместители всегда говорили о настоящем и будущем GE с неподдельным оптимизмом, который, однако, не всегда был оправдан — об этом Wall Street Journal рассказали более десятка бывших и действующих руководителей и инвесторов.
В мае прошлого года многие ощутили в выступлении Д. Иммельта неуверенность, хотя глава GE по привычке заверял: его прогнозы по прибыли на 2018 год достижимы, а стоимость акций GE на рынке не соответствует реальному положению дел в компании. В день выступления Д. Иммельта акция GE стоила около $28. За следующие полгода котировки на фоне общего роста рынка рухнули до $15.
Самоуверенность топ-менеджеров маскировала нереальные финансовые цели, несвоевременные сделки и неверные решения о вложении свободных средств GE. По некоторым данным, даже совет директоров компании узнал об истинных масштабах проблем в крупнейшем подразделении — GE Power — только спустя месяцы после ухода Д. Иммельта. Это был крупный провал, который в очередной раз спровоцировал дискуссию на тему: какой же лидер необходим крупной компании в современных условиях?
Четыре ключевых навыка лидера
Авторы работы «Декодируя лидерство: что действительно имеет значение», опубликованной в журнале McKinsey Quarterly, утверждают, что слабые и сильные лидеры различаются по четырем позициям:
1. Поддержка.
Сильные лидеры умеют чувствовать настроение людей. Они могут эффективно организовать работу в команде так, чтобы сотрудники не опасались ни внешних угроз, ни внутренних конфликтов.
2. Ориентация на результат.
Сильные руководители знают, как расставить приоритеты и сделать акцент на эффективности и продуктивности.
3. Поиск различных точек зрения.
Лидер должен видеть изменения среды и собирать информацию из разных источников, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения.
4. Эффективное решение проблем.
Сильные руководители компетентны в сборе, анализе и рассмотрении информации для решения широкого ряда проблем.
1. Поддержка.
Сильные лидеры умеют чувствовать настроение людей. Они могут эффективно организовать работу в команде так, чтобы сотрудники не опасались ни внешних угроз, ни внутренних конфликтов.
2. Ориентация на результат.
Сильные руководители знают, как расставить приоритеты и сделать акцент на эффективности и продуктивности.
3. Поиск различных точек зрения.
Лидер должен видеть изменения среды и собирать информацию из разных источников, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения.
4. Эффективное решение проблем.
Сильные руководители компетентны в сборе, анализе и рассмотрении информации для решения широкого ряда проблем.
От менеджера к лидеру
Сегодня руководитель выходит за рамки таких традиционных обязанностей менеджера, как планирование, организация, мотивация и контроль. Кандидаты философских наук Наталья Черепанова и Лилия Тухватулина в работе «Этика лидерства в современном управлении» дают следующее определение понятия «лидер»: это руководитель любого уровня, обладающий, помимо реализации общих функций, существенным морально-психологическим влиянием на своих подчиненных.
Лидеры существуют на всех уровнях организации; в каждой команде есть люди, мотивирующие непосредственных подчиненных. В крупных корпорациях управленцы должны уметь вести людей за собой, быть для них моральными ориентирами. Калифорнийский профессор Филип Селзник описывает это чуть более витиевато: руководитель-лидер должен владеть искусством создания организации, перестройки человеческого и технического материала с целью сформировать организм, который бы воплощал в себе новые и вечные ценности.
Вывод следующий: руководитель-менеджер в традиционном понимании теперь возможен только в компаниях с механистической организацией. Все более востребованными становятся «вовлекающие» лидеры, которые имеют собственное ви`дение миссии компании, способны донести его до сотрудников и создать развивающуюся среду. В конечном счете структура компании становится более гибкой, а сама компания чутко реагирует на пожелания клиентов.
В 2014 году издание «Harvard Business Review Россия» опубликовало статью «7 главных качеств хорошего руководителя». Были опрошены сотрудники пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Первое место в списке качеств, необходимых для руководителя высшего звена, заняли лидерские задатки.
Рекрутеры регулярно дискутируют на тему: «Кто лучший руководитель компании — экстраверт или интроверт?» На самом деле описанные К. Юнгом психотипы в чистом виде встречаются довольно редко: большинство людей относятся к амбивертам, то есть имеют особенности обоих типов характера. Существует, однако, шкала интроверсии и экстраверсии; проведя специальные тесты, можно понять, к какому психотипу человек тяготеет.
Лидерство и успешность не связаны с психотипами напрямую, однако у экстравертов и интравертов есть несколько ключевых различий в подходе к работе. Руководители-экстраверты коммуникабельны, активны и открыты, но в то же время склонны к риску, обладают повышенной эмоциональностью, а их общение часто носит поверхностный характер. Интроверты, в свою очередь, сдержанны и отлично планируют, но они закрыты, не умеют делегировать полномочия и испытывают проблемы с обратной связью.
Эксперты по подбору персонала уже давно определили, где какому руководителю будет комфортнее работать. Экстраверты могут быть хорошими директорами по развитию, по персоналу, руководителями отдела PR и внутренних коммуникаций, начальниками учебных центров. Интроверты чаще встречаются среди руководителей финансовых, аналитических подразделений, лабораторий и IT-отделов.
Сегодня руководитель выходит за рамки таких традиционных обязанностей менеджера, как планирование, организация, мотивация и контроль. Кандидаты философских наук Наталья Черепанова и Лилия Тухватулина в работе «Этика лидерства в современном управлении» дают следующее определение понятия «лидер»: это руководитель любого уровня, обладающий, помимо реализации общих функций, существенным морально-психологическим влиянием на своих подчиненных.
Лидеры существуют на всех уровнях организации; в каждой команде есть люди, мотивирующие непосредственных подчиненных. В крупных корпорациях управленцы должны уметь вести людей за собой, быть для них моральными ориентирами. Калифорнийский профессор Филип Селзник описывает это чуть более витиевато: руководитель-лидер должен владеть искусством создания организации, перестройки человеческого и технического материала с целью сформировать организм, который бы воплощал в себе новые и вечные ценности.
Вывод следующий: руководитель-менеджер в традиционном понимании теперь возможен только в компаниях с механистической организацией. Все более востребованными становятся «вовлекающие» лидеры, которые имеют собственное ви`дение миссии компании, способны донести его до сотрудников и создать развивающуюся среду. В конечном счете структура компании становится более гибкой, а сама компания чутко реагирует на пожелания клиентов.
В 2014 году издание «Harvard Business Review Россия» опубликовало статью «7 главных качеств хорошего руководителя». Были опрошены сотрудники пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Первое место в списке качеств, необходимых для руководителя высшего звена, заняли лидерские задатки.
Рекрутеры регулярно дискутируют на тему: «Кто лучший руководитель компании — экстраверт или интроверт?» На самом деле описанные К. Юнгом психотипы в чистом виде встречаются довольно редко: большинство людей относятся к амбивертам, то есть имеют особенности обоих типов характера. Существует, однако, шкала интроверсии и экстраверсии; проведя специальные тесты, можно понять, к какому психотипу человек тяготеет.
Лидерство и успешность не связаны с психотипами напрямую, однако у экстравертов и интравертов есть несколько ключевых различий в подходе к работе. Руководители-экстраверты коммуникабельны, активны и открыты, но в то же время склонны к риску, обладают повышенной эмоциональностью, а их общение часто носит поверхностный характер. Интроверты, в свою очередь, сдержанны и отлично планируют, но они закрыты, не умеют делегировать полномочия и испытывают проблемы с обратной связью.
Эксперты по подбору персонала уже давно определили, где какому руководителю будет комфортнее работать. Экстраверты могут быть хорошими директорами по развитию, по персоналу, руководителями отдела PR и внутренних коммуникаций, начальниками учебных центров. Интроверты чаще встречаются среди руководителей финансовых, аналитических подразделений, лабораторий и IT-отделов.
“
Среди лидеров крупных компаний преобладают люди с особым характером, так называемые акцентуированные личности. Какая-то их черта просто сильно выпячена, и при благоприятных внешних факторах это дает им возможность занять лидирующие позиции. Существование таких личностей способствует преодолению «серого» существования общества и делает нашу жизнь интереснее.
В поисках идеального руководителя
Сказать: «Нам нужен лидер», — легко, но найти его не так-то просто. Результаты исследований, проведенных институтом Гэллапа в 2016 году, показали, что 72% работников считают: их руководители не способны вдохновлять. Более того, психолог Мишель Макквейд опросила американских служащих и выяснила, что 65% из них готовы отказаться от прибавки к зарплате, если уволят руководителя. Также оказалось, что недовольные собственным боссом сотрудники в среднем за год берут на 15 больничных дней больше, из-за чего их компании несут убытки.
Сказать: «Нам нужен лидер», — легко, но найти его не так-то просто. Результаты исследований, проведенных институтом Гэллапа в 2016 году, показали, что 72% работников считают: их руководители не способны вдохновлять. Более того, психолог Мишель Макквейд опросила американских служащих и выяснила, что 65% из них готовы отказаться от прибавки к зарплате, если уволят руководителя. Также оказалось, что недовольные собственным боссом сотрудники в среднем за год берут на 15 больничных дней больше, из-за чего их компании несут убытки.
Есть два пути поиска лидера
1. Вырастить его внутри компании.
Согласно исследованию Corporate Executive Board, у 66% компаний есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако, по данным того же исследования, лишь в 24% компаний топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в успехе восходящих звезд своей компании были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров.
Главный положительный эффект такого подхода — возможность вырастить руководителя, досконально знающего отрасль и требования работников компании. К тому же ставка на развитие ключевых сотрудников и их лидерского потенциала финансово выгодна: в McKinsey утверждают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли.
Эксперты отмечают, что среди сотрудников российских компаний часто бытует стереотип: лидерство — это врожденный дар, а не навык, который можно успешно развивать. В условиях недоверия перестроить систему развития компании сложно: вместо толковых преобразований будут лишь громкие лозунги.
2. Перекупить со стороны.
Как пишет в статье для «Ведомостей» руководитель проекта «Антирабство» Алена Владимирская, топ-менеджеры крупных компаний обычно покидают свои места весной: они получают причитающиеся им годовые бонусы и с легким сердцем готовятся к уходу. Именно в эти моменты советы директоров активно переманивают эффективных руководителей.
Если посмотреть на карьеры топ-менеджеров крупнейших компаний, то у многих можно увидеть кросс-индустриальные переходы. Это бывает полезным, так как позволяет усвоить новые идеи, подходы, практики, пересмотреть методы. При кросс-индустриальном переходе ключевыми качествами для лидера становятся хорошая обучаемость и способность быстро понять специфику индустрии.
Плюсы такого подхода очевидны: вы получаете уже готового специалиста, которого достаточно познакомить с деталями функционирования отрасли. Однако и минусов немало: переманивать такого руководителя придется в первую очередь деньгами. Даже в условиях кризиса толковый топ-менеджер не сменит работу, если ему не пообещают рост дохода на 10−30%.
А это уже ведет к следующей проблеме, которую описал основатель Wikimart и Little Gentrys Максим Фалдин: «Если человек мотивирован работать у тебя за большую зарплату, то, сколько ни плати, он каждые шесть месяцев будет говорить, что ты ему радикально недоплачиваешь».
1. Вырастить его внутри компании.
Согласно исследованию Corporate Executive Board, у 66% компаний есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако, по данным того же исследования, лишь в 24% компаний топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в успехе восходящих звезд своей компании были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров.
Главный положительный эффект такого подхода — возможность вырастить руководителя, досконально знающего отрасль и требования работников компании. К тому же ставка на развитие ключевых сотрудников и их лидерского потенциала финансово выгодна: в McKinsey утверждают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли.
Эксперты отмечают, что среди сотрудников российских компаний часто бытует стереотип: лидерство — это врожденный дар, а не навык, который можно успешно развивать. В условиях недоверия перестроить систему развития компании сложно: вместо толковых преобразований будут лишь громкие лозунги.
2. Перекупить со стороны.
Как пишет в статье для «Ведомостей» руководитель проекта «Антирабство» Алена Владимирская, топ-менеджеры крупных компаний обычно покидают свои места весной: они получают причитающиеся им годовые бонусы и с легким сердцем готовятся к уходу. Именно в эти моменты советы директоров активно переманивают эффективных руководителей.
Если посмотреть на карьеры топ-менеджеров крупнейших компаний, то у многих можно увидеть кросс-индустриальные переходы. Это бывает полезным, так как позволяет усвоить новые идеи, подходы, практики, пересмотреть методы. При кросс-индустриальном переходе ключевыми качествами для лидера становятся хорошая обучаемость и способность быстро понять специфику индустрии.
Плюсы такого подхода очевидны: вы получаете уже готового специалиста, которого достаточно познакомить с деталями функционирования отрасли. Однако и минусов немало: переманивать такого руководителя придется в первую очередь деньгами. Даже в условиях кризиса толковый топ-менеджер не сменит работу, если ему не пообещают рост дохода на 10−30%.
А это уже ведет к следующей проблеме, которую описал основатель Wikimart и Little Gentrys Максим Фалдин: «Если человек мотивирован работать у тебя за большую зарплату, то, сколько ни плати, он каждые шесть месяцев будет говорить, что ты ему радикально недоплачиваешь».
Особенности национального лидерства
Главная цель бизнеса — зарабатывание денег; главный капитал любой компании — люди. Значит, современный лидер в первую очередь должен брать на себя ответственность за рентабельность компании и за интеграцию сотрудников. Помимо этого, в крупных корпорациях лидеру необходимо уметь работать с людьми разных наций и культур, он должен сплотить их и организовать внутрикорпоративную культуру. Но кроме этих качеств, единых для большинства крупных компаний, у российских лидеров есть несколько особенностей, характерных только для нашей страны.
Патернализм. Зачастую в отечественных организациях можно увидеть, что отношения «руководитель — подчиненный» больше напоминают схему «родитель — ребенок». У лидера ищут защиты и справедливости, а сам он входит в роль «родителя» для наказания провинившихся «детей». Можно предположить, что следствием этого становится централизация власти в большинстве российских организаций.
Жесткость. В теории спиральной динамики Клера Грейвза обозначены несколько уровней развития. Пятая часть российских компаний находится на «красном» уровне, когда главная ценность — сила. В этих организациях лидер несет единоличную ответственность за всё происходящее; в результате у отечественных топ-менеджеров проявляются жесткость и даже жестокость. Российский руководитель противостоит серьезным внешним переменам и не теряет присутствия духа, поскольку в критической ситуации подчиненные рассчитывают только на него. Это делает лидера малочувствительным к моральному состоянию подчиненных.
Возможность нарушать правила. Даже если в компании есть корпоративная культура, руководителю позволяется существовать вне ее: например, он может уйти с работы раньше без объяснения причин или использовать рабочие ресурсы для решения личных проблем. Это воспринимается как норма, и подчиненные стремятся занять высокую должность, чтобы пользоваться аналогичными бонусами. Впрочем, это характерно не только для России —исполнительный директор бразильской компании Semco Рикардо Семлер ежегодно берет отпуск на два месяца и запрещает сотрудникам в это время поддерживать с ним связь. Топ-менеджер уверен, что подчиненные должны учиться самостоятельно справляться с трудностями, раскрывая свой потенциал. Три тысячи работников Semco сами назначают себе график и уровень зарплаты, нанимают руководителей и следят за их работой.
Связи с властью. Не так давно в России специалист по GR (government relations — связи с госорганами, лоббирование) воспринимался как человек с большим чемоданом, полным денег. Сейчас от этого понимания отходят. Топ-менеджеры используют GR для того, чтобы отстоять экономические интересы своих компаний. Несмотря на то что отношения бизнеса и власти в России находятся на начальной стадии, для успешного отечественного лидера жизненно необходимо обладать этими связями.
Главная цель бизнеса — зарабатывание денег; главный капитал любой компании — люди. Значит, современный лидер в первую очередь должен брать на себя ответственность за рентабельность компании и за интеграцию сотрудников. Помимо этого, в крупных корпорациях лидеру необходимо уметь работать с людьми разных наций и культур, он должен сплотить их и организовать внутрикорпоративную культуру. Но кроме этих качеств, единых для большинства крупных компаний, у российских лидеров есть несколько особенностей, характерных только для нашей страны.
Патернализм. Зачастую в отечественных организациях можно увидеть, что отношения «руководитель — подчиненный» больше напоминают схему «родитель — ребенок». У лидера ищут защиты и справедливости, а сам он входит в роль «родителя» для наказания провинившихся «детей». Можно предположить, что следствием этого становится централизация власти в большинстве российских организаций.
Жесткость. В теории спиральной динамики Клера Грейвза обозначены несколько уровней развития. Пятая часть российских компаний находится на «красном» уровне, когда главная ценность — сила. В этих организациях лидер несет единоличную ответственность за всё происходящее; в результате у отечественных топ-менеджеров проявляются жесткость и даже жестокость. Российский руководитель противостоит серьезным внешним переменам и не теряет присутствия духа, поскольку в критической ситуации подчиненные рассчитывают только на него. Это делает лидера малочувствительным к моральному состоянию подчиненных.
Возможность нарушать правила. Даже если в компании есть корпоративная культура, руководителю позволяется существовать вне ее: например, он может уйти с работы раньше без объяснения причин или использовать рабочие ресурсы для решения личных проблем. Это воспринимается как норма, и подчиненные стремятся занять высокую должность, чтобы пользоваться аналогичными бонусами. Впрочем, это характерно не только для России —исполнительный директор бразильской компании Semco Рикардо Семлер ежегодно берет отпуск на два месяца и запрещает сотрудникам в это время поддерживать с ним связь. Топ-менеджер уверен, что подчиненные должны учиться самостоятельно справляться с трудностями, раскрывая свой потенциал. Три тысячи работников Semco сами назначают себе график и уровень зарплаты, нанимают руководителей и следят за их работой.
Связи с властью. Не так давно в России специалист по GR (government relations — связи с госорганами, лоббирование) воспринимался как человек с большим чемоданом, полным денег. Сейчас от этого понимания отходят. Топ-менеджеры используют GR для того, чтобы отстоять экономические интересы своих компаний. Несмотря на то что отношения бизнеса и власти в России находятся на начальной стадии, для успешного отечественного лидера жизненно необходимо обладать этими связями.
Комментарий эксперта
Татьяна Ананьева,
директор по развитию «Апостроф-медиа», экс-руководитель проекта «Бренд работодателя» в ГК «Росатом»:
— Росатом и его культура уже много лет находятся в процессе трансформации. Чтобы стать успешными на мировом рынке, создавать, внедрять и коммерциализировать инновации, необходимо обратить внимание на лучшие мировые практики лидерства, осмыслить их и взять на вооружение. При этом важно сохранять то лучшее, что уже наработано в отрасли.
У Росатома есть некоторые специфические особенности. Отрасль строилась на прорыве, невероятном труде и самоотдаче, на крови и слезах. С одной стороны к людям предъявлялись огромные требования, которые нужно было выполнить под угрозой расстрела или лишения свободы; а с другой стороны — давались неограниченные ресурсы, всё ради победы в ядерной гонке. В таких компаниях, выросших из советской эпохи, очень частой эмоцией сотрудников становится страх — к примеру, быть наказанным или потерять работу. Система управления умело использовала эти страхи долгие годы.
Перейти от таких эмоций к доверию очень сложно. В первую очередь это вызов для лидера: он сам должен быть иным, использовать другие методы мотивации и воздействия. Кроме того, часто мы сталкиваемся с двумя убеждениями управленцев: «людей мотивируют только деньги» и «я много лет руководитель, зачем мне учиться?». Первое проистекает из второго.
Если руководитель не развивается, не осваивает навыки современного менеджмента, то его инструментарий в области работы с людьми крайне ограничен и часто сводится к материальной мотивации. А она, к сожалению, работает лишь «на короткой дистанции».
Еще один важный момент, характерный для атомной отрасли, — это высочайший уровень ответственности; поэтому соблазн управлять привычными директивными методами велик, ведь они работали много лет. Люди оказались встроенными в систему, где нормально стремление минимизировать личную ответственность, а одна из главных задач — не решение проблемы, а умение как можно скорее делегировать ее вышестоящему руководителю: «Он начальник, ему платят за это» — еще одно распространенное убеждение.
Нельзя перейти к доверию и самостоятельности за один шаг — это долгий, сложный путь. Для того чтобы его пройти, очень важно воспитать культуру взаимного уважения. К сожалению, на предприятиях с советским наследием я нередко наблюдала такую картину: в приемной руководителя большое количество других, хорошо оплачиваемых управленцев ожидают приема или совещания — иногда по несколько часов. Стоимость часа каждого из этих людей высока, а значит, это потеря денег для всего предприятия. Но традиция такого ожидания глубоко укоренилась. Люди боятся пропустить момент, когда руководитель сможет их принять, и понимают, что без этой встречи не будет ни нужных решений, ни действий.
Такое обратное делегирование, когда решения принимаются сверху, очень сильно замедляет все процессы внутри компании. Это оборачивается значительной потерей времени и, в конечном счете, денег. Если научиться уважать и ценить других, доверять своей команде, то ситуация будет меняться.
В Росатоме важен баланс между открытостью, доверием и безопасностью. Но выстраивание таких отношений — это двусторонний процесс. И сотрудники, и руководитель должны меняться, быть готовыми играть по новым правилам.
Для руководителя очень важна готовность слышать и слушать людей, делиться с ними информацией, вовлекать их в процесс выработки решений и разделения ответственности за них.
директор по развитию «Апостроф-медиа», экс-руководитель проекта «Бренд работодателя» в ГК «Росатом»:
— Росатом и его культура уже много лет находятся в процессе трансформации. Чтобы стать успешными на мировом рынке, создавать, внедрять и коммерциализировать инновации, необходимо обратить внимание на лучшие мировые практики лидерства, осмыслить их и взять на вооружение. При этом важно сохранять то лучшее, что уже наработано в отрасли.
У Росатома есть некоторые специфические особенности. Отрасль строилась на прорыве, невероятном труде и самоотдаче, на крови и слезах. С одной стороны к людям предъявлялись огромные требования, которые нужно было выполнить под угрозой расстрела или лишения свободы; а с другой стороны — давались неограниченные ресурсы, всё ради победы в ядерной гонке. В таких компаниях, выросших из советской эпохи, очень частой эмоцией сотрудников становится страх — к примеру, быть наказанным или потерять работу. Система управления умело использовала эти страхи долгие годы.
Перейти от таких эмоций к доверию очень сложно. В первую очередь это вызов для лидера: он сам должен быть иным, использовать другие методы мотивации и воздействия. Кроме того, часто мы сталкиваемся с двумя убеждениями управленцев: «людей мотивируют только деньги» и «я много лет руководитель, зачем мне учиться?». Первое проистекает из второго.
Если руководитель не развивается, не осваивает навыки современного менеджмента, то его инструментарий в области работы с людьми крайне ограничен и часто сводится к материальной мотивации. А она, к сожалению, работает лишь «на короткой дистанции».
Еще один важный момент, характерный для атомной отрасли, — это высочайший уровень ответственности; поэтому соблазн управлять привычными директивными методами велик, ведь они работали много лет. Люди оказались встроенными в систему, где нормально стремление минимизировать личную ответственность, а одна из главных задач — не решение проблемы, а умение как можно скорее делегировать ее вышестоящему руководителю: «Он начальник, ему платят за это» — еще одно распространенное убеждение.
Нельзя перейти к доверию и самостоятельности за один шаг — это долгий, сложный путь. Для того чтобы его пройти, очень важно воспитать культуру взаимного уважения. К сожалению, на предприятиях с советским наследием я нередко наблюдала такую картину: в приемной руководителя большое количество других, хорошо оплачиваемых управленцев ожидают приема или совещания — иногда по несколько часов. Стоимость часа каждого из этих людей высока, а значит, это потеря денег для всего предприятия. Но традиция такого ожидания глубоко укоренилась. Люди боятся пропустить момент, когда руководитель сможет их принять, и понимают, что без этой встречи не будет ни нужных решений, ни действий.
Такое обратное делегирование, когда решения принимаются сверху, очень сильно замедляет все процессы внутри компании. Это оборачивается значительной потерей времени и, в конечном счете, денег. Если научиться уважать и ценить других, доверять своей команде, то ситуация будет меняться.
В Росатоме важен баланс между открытостью, доверием и безопасностью. Но выстраивание таких отношений — это двусторонний процесс. И сотрудники, и руководитель должны меняться, быть готовыми играть по новым правилам.
Для руководителя очень важна готовность слышать и слушать людей, делиться с ними информацией, вовлекать их в процесс выработки решений и разделения ответственности за них.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
