Agile в проектировании:
эффективнее, дешевле, безопаснее
эффективнее, дешевле, безопаснее
Текст: Дмитрий ПАРАМОНОВ, Валерий ФУНТОВ, Сергей МАЛОЗЕМОВ, Жанна ПРУСОВА
Впервые в атомной отрасли России для решения сложных инженерных задач была применена Agile-методология управления проектами. Это позволило в рекордные сроки оптимизировать компоновку ядерного острова АЭС «Ханхикиви‑1», сократив объем зданий более чем на четверть. Об опыте применения Agile — в материале, подготовленном специалистами ИК «АСЭ».
Иллюстрация: Влад СУРОВЕГИН
Фото: Собственность автора
Серийный дизайн-проект АЭС поколения III+, разработанный инжиниринговым дивизионом ГК «Росатом», отвечает действующим российским нормам и правилам.
С минимальными изменениями этот дизайн-проект может быть реализован в большинстве стран мира, допускающих сооружение АЭС по российским нормам (Египте, Китае и других). Но при выходе с данным проектом на европейские рынки потребовалась его глубокая адаптация в части гармонизации российских и европейских норм. Кроме того, в связи со значительным увеличением физических объемов зданий ядерного острова по сравнению с референтной Ленинградской АЭС‑2, возникла необходимость в оптимизации дизайн-проекта.
В этой работе участвовали технические специалисты различных проектных институтов группы компаний ИК «АСЭ». На оптимиза-цию проекта было дано всего три месяца. Учитывая сверхсжатые сроки, на основе накопленного опыта было принято решение впервые в ГК «Росатом» использовать гибкие методологии Agile в виде Scrum.
Этот подход хорошо себя зарекомендовал в IT-сфере, поскольку он позволяет активно взаимодействовать с заказчиком, вносить необходимые изменения непосредственно в процессе разработок, оперативно решать возникающие вопросы и отслежи-вать результаты с точки зрения их приоритетов.
В комплексе работ по оптимизации были применены следующие базовые и адаптированные принципы Agile:
- основное внимание — оптимизации;
- генерация и отработка всех гипотез, технических идей и вариантов оптимизации, их анализ и приоритетизация;
- создание в Scrum-команде ролей Администратора (Scrum-мастера), представителя заказчика, Технического лидера (Product Owner);
- формирование автономных групп специалистов по пяти направлениям оптимизации;
- планирование задач итерации, ежедневный контроль, проведение демонстрационных встреч и ретроспективы на каждом спринте (итерации);
- продолжительность спринта — две недели;
- быстрое внесение и приоритетизация необходимых изменений.
Справка
Agile — это гибкий подход к проектному управлению, включающий различные методы (Scrum, Канбан, Lean и тому подобные). Agile позволяет ускорить командную работу и нацелен на минимизацию рисков. Считается, что методы Agile больше подходят для проектов, связанных с инновационной деятельностью и разработкой новых продуктов.
Манифест Agile:
1. Главное — люди, а не вещи.
2. Документация не должна никому мешать работать.
3. Сотрудничайте, а не перечитывайте контракт.
4. Живите, меняйтесь — так быстро, как возможно.
Манифест Agile:
1. Главное — люди, а не вещи.
2. Документация не должна никому мешать работать.
3. Сотрудничайте, а не перечитывайте контракт.
4. Живите, меняйтесь — так быстро, как возможно.
Администратор группы отвечал за организацию и координацию ее работы, обеспечение ресурсами и информацией, предоставление отчетности руководству, поддержание рабочей атмосферы в команде.
Технический лидер отвечал за расстановку приоритетов, за качество разработанных группой технических решений, осуществлял взаимодействие между командой, представителем заказчика и техническими специалистами, совместно с Администратором планировал спринты и разработку отчетной документации.
Было организовано масштабирование управления (Scrum of Scrums): назначены Старший администратор и Главный технический лидер, которые по правилам Scrum определяли основные направления оптимизации, согласовывали технические решения, решали административные вопросы.
На верхнем уровне эти две роли замыкались на представителя заказчика, который принимал результаты итераций и корректировал требования к оптимизации. Для модерации в гибком формате всей работы и процессов взаимодействия был приглашен профессиональный консультант.
В начале комплекса работ по оптимизации были проведены короткие мозговые штурмы для определения гипотез и идей оптимизации. Их результаты после обсуждения с представителем заказчика легли в основу базового списка требований ко всем работам по оптимизации (Product Backlog). В начале каждого двухнедельного спринта руководители групп составляли план итерации (Sprint Backlog), в котором были перечислены задачи, трудозатраты, сроки и приоритеты их выполнения.
Технический лидер отвечал за расстановку приоритетов, за качество разработанных группой технических решений, осуществлял взаимодействие между командой, представителем заказчика и техническими специалистами, совместно с Администратором планировал спринты и разработку отчетной документации.
Было организовано масштабирование управления (Scrum of Scrums): назначены Старший администратор и Главный технический лидер, которые по правилам Scrum определяли основные направления оптимизации, согласовывали технические решения, решали административные вопросы.
На верхнем уровне эти две роли замыкались на представителя заказчика, который принимал результаты итераций и корректировал требования к оптимизации. Для модерации в гибком формате всей работы и процессов взаимодействия был приглашен профессиональный консультант.
В начале комплекса работ по оптимизации были проведены короткие мозговые штурмы для определения гипотез и идей оптимизации. Их результаты после обсуждения с представителем заказчика легли в основу базового списка требований ко всем работам по оптимизации (Product Backlog). В начале каждого двухнедельного спринта руководители групп составляли план итерации (Sprint Backlog), в котором были перечислены задачи, трудозатраты, сроки и приоритеты их выполнения.
Рекомендации специалистов ИК «АСЭ» по применению методов Agile
1. Эффективность работы команды во многом определяется компетенциями и степенью взаимодействия специалистов, поэтому подбору команд следует уделить повышенное внимание.
2. На роль Администратора желательно выбирать специалиста, имеющего хорошие знания и опыт работы с различными методиками управления проектами.
Оптимально, если Администратор является сотрудником организации, в которой реализуется данный проект. Стоит уделить внимание мягким навыкам (soft skills) Администратора, поскольку именно от этих его качеств во многом будет зависеть продуктивность команды.
3. На роль Технического лидера желательно выбирать специалиста с высоким уровнем знания предметной области, позволяющим без излишнего консерватизма оценивать принимаемые технические решения и определять дальнейшие направления разработок.
Также Технический лидер должен обладать развитыми коммуникативными навыками и понимать процессы рабочего взаимодействия.
4. Необходимо правильно и последовательно применять инструменты Agile: «Журнал требований проекта» (Product Backlog), «Журнал требований к итерации» (Sprint Backlog), ежедневные встречи (Daily Scrums), «Обзор итерации с заказчиком» (Review with Customer), «Анализ итерации» (Retrospective).
5. Требуется уделять большое внимание предпроектным мероприятиям, в том числе организовать проведение нулевого спринта с написанием краткого варианта паспорта проекта.
Необходимо обеспечить стопроцентное вовлечение ключевых специалистов и внедрить эффективный механизм мотивации сотрудников.
6. Для обмена данными между всеми участниками Agile необходимо создать единый информационный центр и внедрить единое программное обеспечение.
7. Следует организовать специализированное Agile-обучение перед началом Agile-проектов для повышения эффективности гибких подходов.
2. На роль Администратора желательно выбирать специалиста, имеющего хорошие знания и опыт работы с различными методиками управления проектами.
Оптимально, если Администратор является сотрудником организации, в которой реализуется данный проект. Стоит уделить внимание мягким навыкам (soft skills) Администратора, поскольку именно от этих его качеств во многом будет зависеть продуктивность команды.
3. На роль Технического лидера желательно выбирать специалиста с высоким уровнем знания предметной области, позволяющим без излишнего консерватизма оценивать принимаемые технические решения и определять дальнейшие направления разработок.
Также Технический лидер должен обладать развитыми коммуникативными навыками и понимать процессы рабочего взаимодействия.
4. Необходимо правильно и последовательно применять инструменты Agile: «Журнал требований проекта» (Product Backlog), «Журнал требований к итерации» (Sprint Backlog), ежедневные встречи (Daily Scrums), «Обзор итерации с заказчиком» (Review with Customer), «Анализ итерации» (Retrospective).
5. Требуется уделять большое внимание предпроектным мероприятиям, в том числе организовать проведение нулевого спринта с написанием краткого варианта паспорта проекта.
Необходимо обеспечить стопроцентное вовлечение ключевых специалистов и внедрить эффективный механизм мотивации сотрудников.
6. Для обмена данными между всеми участниками Agile необходимо создать единый информационный центр и внедрить единое программное обеспечение.
7. Следует организовать специализированное Agile-обучение перед началом Agile-проектов для повышения эффективности гибких подходов.
Ежедневно Администраторы групп проводили 15-минутные встречи команды (Daily Scrum), на которых обсуждалось три вопроса: что сделано каждым исполнителем, какие возникли проблемы, что будет сделано сегодня. В ряде случаев, в связи с высоким уровнем неопределенности проекта, неоднородностью подходов и решений представителей различных проектных институтов, а также большим объемом информации, команде требовалось больше времени на обсуждение, поэтому Scrum-встречи включали административную и техническую части.
В конце каждого рабочего дня Администраторы составляли краткие отчеты о результатах работы групп за день в предметной и административной областях; эти отчеты направлялись Старшему администратору и Главному техническому лидеру.
В процессе работы осуществлялось непрерывное взаимодействие со специалистами заказчика — компанией Fennovoima, — по результатам совещаний с которыми корректировались планы и задачи дальнейшей оптимизации. Таким образом обеспечивалось эффективное управление приоритетными изменениями.
Также в процессе работы осуществлялось постоянное взаимодействие со смежными специалистами генпроектировщика — АО «Атомпроект» — и другими разработчиками, что позволило сократить время на рассмотрение и согласование принимаемых технических решений, а также оперативно корректировать проектные решения в части обслуживающих систем.
В конце каждого рабочего дня Администраторы составляли краткие отчеты о результатах работы групп за день в предметной и административной областях; эти отчеты направлялись Старшему администратору и Главному техническому лидеру.
В процессе работы осуществлялось непрерывное взаимодействие со специалистами заказчика — компанией Fennovoima, — по результатам совещаний с которыми корректировались планы и задачи дальнейшей оптимизации. Таким образом обеспечивалось эффективное управление приоритетными изменениями.
Также в процессе работы осуществлялось постоянное взаимодействие со смежными специалистами генпроектировщика — АО «Атомпроект» — и другими разработчиками, что позволило сократить время на рассмотрение и согласование принимаемых технических решений, а также оперативно корректировать проектные решения в части обслуживающих систем.
Комментарий эксперта
Валерий Фунтов,
проф., д. э. н., PMP, Бизнес-школа ИМИСП
Ранее работы по оптимизации проектов выполнялись в рамках текущей производственной деятельности, без четко определенных сроков и целей. Описанный оптимизационный проект оказался чрезвычайно успешным и продемонстрировал менеджменту ИК «АСЭ» всю мощь методики Agile.
Конечно, Agile — не панацея. В конкретном случае методика доказала свою эффективность, но удалось не все. Водопадная природа проектирования конфликтует с адаптивными подходами, такими как Agile. Нам было трудно сформировать гибкие и автономные команды.
Однако с учетом положительных результатов принято решение о применении Agile как для оптимизации других проектируемых объектов, так и для проектов совершенствования бизнес-процессов.
Для успешности применения гибких подходов к управлению проектами важны настрой, азарт, желание прорыва. Специалисты, которые участвовали в рабочих группах, были временно отвлечены от основной работы и после завершения проекта вернулись в свои подразделения.
Наиболее активные члены команд были премированы после того, как результаты работы принял заказчик.
Конечно, Agile — не панацея. В конкретном случае методика доказала свою эффективность, но удалось не все. Водопадная природа проектирования конфликтует с адаптивными подходами, такими как Agile. Нам было трудно сформировать гибкие и автономные команды.
Однако с учетом положительных результатов принято решение о применении Agile как для оптимизации других проектируемых объектов, так и для проектов совершенствования бизнес-процессов.
Для успешности применения гибких подходов к управлению проектами важны настрой, азарт, желание прорыва. Специалисты, которые участвовали в рабочих группах, были временно отвлечены от основной работы и после завершения проекта вернулись в свои подразделения.
Наиболее активные члены команд были премированы после того, как результаты работы принял заказчик.
Для повышения эффективности оптимизации в работу групп были адаптированы и внедрены дополнительные ритуалы Scrum. Например, хорошо зарекомендовала себя доска задач — эффективное средство мониторинга и контроля; она позволила отслеживать статус каждой задачи в течение спринта.
Еще одним полезным инструментом оказалась таблица сбора фактов — интерактивный список задач на итерацию с указанием их исполнителей и возможностью выбора процента выполнения (Burning Curve). Использование таблицы позволило сократить затраты времени на ежедневную актуализацию статуса разрабатываемых командой задач.
Для равномерной загрузки всех специалистов группы, а также заблаговременного определения ее состава для каждой итерации успешно использовались и инструменты календарно-сетевого планирования.
В конце каждой итерации проводился обзор итогов спринта на общем совещании со Старшим администратором, Главным техническим лидером и представителем заказчика: команды отчитывались о статусе выполненных задач, демонстрировали влияние выполненных задач на общий результат оптимизации и представляли укрупненный план на следующий спринт.
Таким образом, была создана динамичная и достаточно малочисленная, по сравнению с проектными институтами, структура, применявшая в своей работе гибкие подходы, активно взаимодей-ствовавшая с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами проекта, оперативно реагировавшая на изменения.
В результате выполнения комплекса работ по оптимизации точно в срок была достигнута основная цель проекта — объем зданий ядерного острова АЭС «Ханхикиви‑1» был снижен на 26%. Было сокращено количество технологических систем и оборудования, оптимизированы компоновка помещений и структура генплана, предложены новые меры по физзащите зданий. Все эти результаты были достигнуты без снижения надежности и безопасности АЭС.
Были продемонстрированы широкие возможности применения гибких подходов в рамках оптимизационных работ.
Из положительных эффектов внедрения Agile можно отметить следующие:
Еще одним полезным инструментом оказалась таблица сбора фактов — интерактивный список задач на итерацию с указанием их исполнителей и возможностью выбора процента выполнения (Burning Curve). Использование таблицы позволило сократить затраты времени на ежедневную актуализацию статуса разрабатываемых командой задач.
Для равномерной загрузки всех специалистов группы, а также заблаговременного определения ее состава для каждой итерации успешно использовались и инструменты календарно-сетевого планирования.
В конце каждой итерации проводился обзор итогов спринта на общем совещании со Старшим администратором, Главным техническим лидером и представителем заказчика: команды отчитывались о статусе выполненных задач, демонстрировали влияние выполненных задач на общий результат оптимизации и представляли укрупненный план на следующий спринт.
Таким образом, была создана динамичная и достаточно малочисленная, по сравнению с проектными институтами, структура, применявшая в своей работе гибкие подходы, активно взаимодей-ствовавшая с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами проекта, оперативно реагировавшая на изменения.
В результате выполнения комплекса работ по оптимизации точно в срок была достигнута основная цель проекта — объем зданий ядерного острова АЭС «Ханхикиви‑1» был снижен на 26%. Было сокращено количество технологических систем и оборудования, оптимизированы компоновка помещений и структура генплана, предложены новые меры по физзащите зданий. Все эти результаты были достигнуты без снижения надежности и безопасности АЭС.
Были продемонстрированы широкие возможности применения гибких подходов в рамках оптимизационных работ.
Из положительных эффектов внедрения Agile можно отметить следующие:
- оперативное решение любых организационных вопросов;
- совместная работа специалистов высокой, экспертной квалификации из различных проектных институтов;
- возможность непосредственного взаимодействия с заказчиком и другими заинтересованными сторонами проекта;
- работа нескольких автономных команд в одном помещении, высокий темп работы, командная ответственность;
- дисциплинирующая, динамичная структура рабочих процессов (спринты, отчеты, обзоры, инструменты Scrum).
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
