Прошло чуть больше года с момента публикации нашего большого обзора ядерной медицины. Что изменилось с тех пор? В марте 2016 года Объединенную инновационную корпорацию возглавил Денис Чередниченко.

Для продвижения продукции и услуг предприятий атомной отрасли в сфере ядерной медицины Росатом решил создать новую компанию, бренд которой созвучен именам мировых мейджоров этой отрасли — Rusatom Healthcare.

Название говорит о планах компании: RHC будет продвигать радиационные технологии не только на российском, но и на зарубежном рынке. В отличие от других интеграторов, кроме статуса компания получила и активы: НИФХИ им. Л. Я. Карпова, НИИТФА, относившиеся прежде к АО «НИИ», В/О «Изотоп» и АО «Русреактор». Как будет выстраиваться взаимодействие компаний внутри Rusatom Healthcare, а также с остальными предприятиями госкорпорации? Сама ОИК при этом в последние годы оставалась «вещью в себе», и о проектах, которыми она занималась, хотелось бы узнать больше.

Кроме того, внешняя среда изменилась. Период конца 2015 — начала 2016 года на фоне сохранения высокого курса валют и западных санкций можно охарактеризовать как золотой век политики импортозамещения. Продвижение российских технологий было в тренде. В начале 2017 года ситуация иная: ходят разговоры об отмене санкций, рубль укрепился. Росатом привлекает зарубежных технологических партнеров для развития новых бизнесов, таких как ветроэнергетика и опреснение. Сказалось ли все это на стратегии госкорпорации в ядерной медицине? Остается ли российский рынок приоритетным? Удалось ли за год снять чисто российские препоны для развития ядерной медицины? Вот примерный круг вопросов, которые мы адресовали Д. Чередниченко.

От ОИК — к Rusatom Healthcare
Какие задачи были поставлены перед вами на старте?
Во-первых, необходимо было определить, какие направления новых бизнесов, разработанные в ОИК, приоритетны для госкорпорации, где можно максимально применить наработанные компетенции, какие продукты могут стать стратегическими.

Были выбраны следующие продукты: медицинское оборудование, радиофармпрепараты и облучательные технологии. Для их дальнейшего развития надо определиться, какие элементы продукта под общим названием «ядерная медицина» мы можем развивать сами, какие — в партнерстве, а что нам развивать пока не стоит; как выстроить работу с организационной и корпоративной точек зрения.

И на чем нужно сконцентрироваться?
Мы должны сконцентрироваться на запуске линейки оборудования для ядерной медицины, создании радионуклидов, переходе от продажи сырьевых изотопов к производству радиофармпрепаратов как лекарственных средств.
Все это мы сможем продавать непосредственно лечебным учреждениям либо поставлять в создаваемые с нашим участием центры ядерной медицины, обеспечивая их на полном жизненном цикле. Если мы идем в сферу медицинских услуг, то исключительно как технологический партнер.

Но это было решено еще год назад … Что нового вы привнесли?
Мы довели концепцию Rusatom Healhcare — самостоятельной компании, которая консолидирует предприятия, ориентирующиеся в основном на ядерную медицину, на производство оборудования, изотопов, радиофармпрепаратов, — до практического воплощения. Сформирован новый центр ответственности.

Предстоит проработать пути взаимодействия единого интегратора с теми предприятиями, для которых продукция ядерной медицины является сопутствующей их основной деятельности. В любом случае Rusatom Healhcare будет определять, какие инновационные проекты в данных направлениях можно поддерживать и развивать.

И что же это за проекты?
Например, мы поддерживаем создание линии производства радиофармпрепаратов в соответствии со стандартами GMP на площадке НИФХИ им. Л. Я. Карпова в Обнинске.

Планируем привести производство 99Mo на площадках НИФХИ и НИИАРа в соответствие со стандартами GMP. Есть перспективные радиофармпрепараты на основе 177Lu, 90Y, 133Xe. Эти направления мы сейчас активно поднимаем, возобновляем то, что ранее было отложено либо отодвинуто на второй план.

Ксенон — это НИФХИ. Лютеций — кооперация нескольких площадок: на одной делается сырьевой изотоп, прекурсор, на другой — тоже в НИФХИ — конечный радиофармпрепарат. То есть площадка НИФХИ войдет в кластер по созданию радиофармпрепарата, готового лекарственного средства.

Чередниченко Денис Витальевич родился в 1977 году. Окончил Уральскую государственную юридическую академию в Екатеринбурге. Имеет степень Master of Law Манчестерского университета, Великобритания.

С марта 2016 года — гендиректор Объединенной инновационной корпорации, с 2017 года — гендиректор Rusatom Healthcare. До прихода в атомную отрасль занимал пост вице-президента «ГЕОТЕК-холдинга» — нефтесервисной компании.
В 2010 году долю в «ГЕОТЕК-холдинге» приобрел инвестфонд Геннадия Тимченко Volga Resources.

Росатом поставил перед Д. Чередниченко задачу развить разработки и проекты до масштаба самостоятельных бизнесов, приносящих прибыль.

А растворный реактор в Сарове — приоритетный?
Да. Это отдельный проект по созданию нового производства. Самое важное на этом этапе — сосредоточиться на технологии, понять, каким будет конечный продукт, сделать пилотную установку. По моей информации, она появится в следующем году.

Сколько инвестиций потребуют эти приоритетные проекты?
Инвестпрограмма состоит из нескольких элементов. Мы уже знаем, что получим в 2017 году инвестиции в объеме 12 млн рублей на молибден и на доведение до стандартов GMP линии по выпуску технеция. По лютецию инвестпрограмму еще предстоит утвердить, она оценивается в 100 млн рублей.

На несколько лет вперед вы инвестиции не планируете?
В настоящее время мы собираем информацию со всех предприятий, проводим анализ, технический аудит и так далее. Поэтому озвучить точную сумму мне пока сложно. Проекты по лютецию и ксенону мы выносим на совет по развитию.

Какими еще проектами занималась ОИК? Например, «Беркут» и «Золошлаки» — что это?
«Беркут» сейчас в отдельной проектной компании. Им занимается другая команда. А «Золошлаки» — это проект, который развивался в ОИК. Сейчас принимается решение о том, выделять его в отдельную проектную компанию или нет.

В ОИК был ряд проектов, которые она доводила до логического инвестиционного завершения в качестве стартапера, акселератора, инкубатора. Нам нужно отходить от этой деятельности, переходить в бизнес-направления. Это те же «Золошлаки», а также проекты экологической тематики, такие как, например, строительство мусороперерабатывающих заводов

Мусоропереработка — это очень актуальная тема…
Очень актуальная, но все объять невозможно. У госкорпорации есть свои приоритеты, перечень из 19 стратегических продуктов. Пока мусоропереработки там нет.

Вернемся к проектам.
Еще были небольшие проекты, связанные с ядерной медициной и центрами облучения, — их мы тоже выделили в отдельные проектные компании.

Например, «Стерион», который реализуется на площадке ФГУП «НИИП». Для этого проекта мы нашли партнера, который инвестировал гораздо больше, чем мы (200 млн рублей против 73 млн) и обеспечил площадку заказами. Теперь мы обсуждаем с ним, где организовать вторую площадку. Мы также рассматриваем вопрос о том, каким образом увеличить производительность первой площадки, поскольку потребности в стерилизации медицинских изделий оказались гораздо выше наших возможностей.

Почему, по вашей оценке, проект «выстрелил»?
Один из факторов успеха — местонахождение данного центра с точки зрения логистики. Как ни странно, площадка в Лыткарино оказалась исключительно востребована, потому что для производителей медицинских изделий она очень удобно расположена — по дороге к потребителю.

Вообще для центров облучения логистическая составляющая исключительно важна. И инвестируя в их создание, надо понимать, кто твой потребитель, где он находится, куда и что он везет, что ему важно. И даже каких водителей он нанимает. Приведу пример. Объект у нас режимный, и нам необходимо оформлять пропуска: немаловажно, кто и как заезжает на нашу территорию. А наши контрагенты зачастую привлекают в качестве водителей граждан ближнего зарубежья.

И такой малозначительный фактор, будучи неучтенным, может поставить под вопрос заезд автомашин на территорию. Так что моменты, на первый взгляд совершенно не связанные с производством, могут стать ключевыми для бизнеса. Ведь если объект загружен 24 часа семь дней в неделю — а максимальная загрузка обеспечивает низкую себестоимость, — жизненно важно обеспечить стабильный подъезд, оперативную разгрузку и так далее. Мы уже провели серьезную работу над ошибками, и наши выводы найдут отражение в типовом решении.

Насколько это прибыльный бизнес для вас?
Скажем так, при условии полной загрузки сроки окупаемости инвестиций даже по одной площадке составляют 2,5 года.

А внутренняя норма рентабельности какая?
Больше 60%. Один и тот же проект на разных площадках может давать разные показатели. Наша задача — тиражировать подобные проекты.

Поделитесь планами по выручке.
Консолидированная выручка на 2017 год по всем предприятиям, включая изотопный комплекс, запланирована в размере более 8 млрд рублей.

Зарубежный рынок
Есть ли уже успехи на международной арене?
Мы недавно защитили доходный проект на 200 млн рублей, предполагающий создание сети центров гамма-облучения сельхозпродукции в Индии. У нас есть индийский партнер — Hindustan Agro, с ним достигнута принципиальная договоренность.

Hindustan Agro будет основным инвестором и оператором, отвечающим за работу центров, привлечение контрактов, клиентов и так далее — все, что необходимо для обеспечения максимальной загрузки. Деньги выделяем в определенных пропорциях. И доходы будем делить соответственно. Принципиально важно, что мы являемся еще и поставщиками этого решения. Мы же не инвесторы, для нас самое важное — вложить средства в создание нашего нового продукта.

Это то, чего мы еще не делали: создание продукта под ключ, масштабного центра по облучению на базе источников кобальта в Индии, в перспективном регионе. С одной стороны, это позволит облучать сельхозпродукцию по приемлемой цене, с другой — постоянно загружать наши мощности по производству кобальта, который мы будем поставлять и забирать на утилизацию на всем жизненном цикле. Это загрузка мощностей «Маяка».

Расскажите, пожалуйста, поподробнее о проекте.
Наш индийский партнер — не просто предприниматель или группа предпринимателей, которые хотят заняться этим бизнесом. Hindustan Agro — аналог сельхозкооперации из нашего советского прошлого. Это компания, которая закупает продукцию у фермеров и рыболовов, помогает ее расфасовывать, упаковывать, аккумулировать на складе, организует холодильники — то есть некий логистический хаб. И она же поставляет рыбу и сельхозпродукцию государственным учреждениям, армии.

Облучение для такого игрока — исключительно важная услуга: оно дает ему возможность сохранить продукцию и меньшее ее количество утилизировать по истечении стандартных сроков хранения. Hindustan Agro — крупный игрок, значит, центр будет постоянно загружен. Это весьма актуально, поскольку кобальтовый источник выключить нельзя. И непрерывное использование напрямую влияет на стоимость услуги.

Поэтому мы сейчас дорабатываем типовой проект, мы хотим загружать в помещение, где происходит облучение, не коробки, а палеты, причем в два яруса. Таким образом кобальтовый стержень будет использоваться более эффективно, чем при применении простого линейного конвейера. Это позволит снизить удельную стоимость облучения, что немаловажно для такой дешевой продукции, как рис, зерно, лук.

Какие рынки еще потенциально интересны вам сейчас, кроме Индии?
Латинская Америка: Аргентина, Колумбия и другие страны, но в первую очередь — Бразилия. Также Юго-Восточная Азия: Индонезия, Малайзия. Африка тоже интересный рынок.

Но думаю, прежде чем идти в Африку, стоит приобрести опыт реализации проектов в странах, где есть хоть какая-то инфраструктура. Кроме того, параллельно нам нужно решить задачу расширения возможностей «Маяка» и других наших предприятий по производству кобальта.

Что насчет ядерной медицины?
Потенциальные рынки примерно те же. Это регионы, в которых Росатом уже работает как поставщик ядерных технологий или ведет переговоры о поставках, поэтому ядерную медицину мы можем там продвигать.

Центры облучения и центры ядерной медицины — это разные продукты? Или вы можете предложить пакет?
Конечно, мы можем предложить пакет. Почему мы употребили слово Healthcare, а не «Здравоохранение»? В нашем понимании это понятие более емкое, оно охватывает все продукты, направленные на улучшение качества жизни людей.
Основная задача центров облучения — не только стерилизация медизделий, но и стерилизация различного рода продуктов с целью их сохранения, избавления людей от возможных последствий употребления некачественных, испорченных продуктов, защита сельскохозяйственного рынка.

Такова общемировая практика. Оборудованием для центров облучения занимаются все те же игроки, которые занимаются тематикой healthcare в мире. Наш конкурент — IBA — изготавливает циклотроны для центров ионно-протонной терапии, а также комплексные предложения для них. Они же производят и радиохимические комплексы, циклотроны и ускорительную технику для центров облучения. То же самое можно сказать о компаниях Nordion, Sterigenics — это одна отрасль. Nordion когда-то отпочковался от IBA. Компания производит медицинские и стабильные изотопы. Сейчас она является частью Sterigenics — это поставщик комплексного решения для центров облучения, плюс самая большая сеть по центрам облучения.

Внутренний рынок
Российские потребности вы планируете полностью закрыть?
Да. Внутренний рынок для нас приоритетный, в числе прочего он важен с точки зрения референции. Здесь мы тоже планируем кооперацию с другими игроками.

Например, одновременно прорабатываем вопрос локализации оборудования и развития технологий с GE Healthcare, Siemens Healthineers, Phillips Healthcare, IBA. В ядерной медицине, возможно, выберем двух партнеров: с одним будем работать, например, по циклотронам, с другим — по ПЭТ/ОФЭКТ.

Но еще год назад ключевое оборудование Росатом собирался производить сам: и циклотроны, и томографы. В партнерство намеревались вступать только с медицинскими учреждениями. Как же технологические компетенции атомщиков?
На глобальном рынке широко распространена специализация. Каждая компания выбирает, в какой сегмент направить свое внимание и какой продукт развивать. Все остальное реализуется через кооперацию с другими.

В сегментах линейных ускорителей и диагностического оборудования есть свои лидеры. Если говорить о циклотронах, то их два: IBA и GE. А, например, Siemens и Phillips закрыли программы по циклотронам.

Кооперация с лидерами — это закупка оборудования, локализация производства на территории РФ или что-то еще?
Мы имеем в виду локализацию и совместную работу по созданию нового продукта. У нас есть свой продукт, свои технологии, своя компетенция, а у них — компетенция по тому, в чем они традиционно сильны: проработка стандартов мелкосерийного производства, подходы к определенным элементам качества.

Во всем мире распространена кооперация. Например, в одном из центров ядерной медицины линейные ускорители поставляет Varian, ПЭТ — Phillips, еще какое-то оборудование — Siemens, и так далее. Каждый игрок силен в своем сегменте.

В чем же силен Росатом?
У нас хорошая компетенция по циклотронам. Но если мы хотим ориентироваться не только на российский рынок, ее можно усилить и в кооперации с какой-нибудь компанией разработать новый продукт: компактный циклотрон с локальной защитой. Его мы сможем вместе с партнером поставлять на другие рынки. Мы считаем, что рынок компактных циклотронов очень перспективный.

Кроме того, у нас есть новый продукт — твердотельный генератор ВЧ, который мы сделали совсем недавно, сейчас патентуем его. Экспертный анализ показал, что наше решение по эффективности превосходит существующие аналоги.

Что получат западные компании от такой кооперации? Зачем им Росатом?
Если говорить о компактных циклотронах для внешних по отношению к Росатому рынков, кооперация нужна, чтобы разделить риски, объединить компетенции и рынки сбыта.

На российском рынке произошли существенные изменения. Раньше были ФЦП, в рамках которых медучреждениям выделялись средства на переоснащение, сейчас их нет. Рынок стал конкурентным. Требуется государственно-частное партнерство.

И именно на таком рынке стало очевидным наше преимущество. В отличие от конкурентов, мы выступаем не только поставщиком решения, но и технологическим партнером в проекте. То есть мы готовы вместе создавать центры ядерной медицины.

Что имеется в виду под государственно-частным партнерством в этой сфере? В каком качестве в нем выступает госкорпорация?
Это в первую очередь концессия (от лат. concessio — разрешение, уступка; экономический договор государства с частным предпринимателем, дающий последнему право эксплуатировать на определенных условиях предприятия, полезные ископаемые, земельные угодья и так далее. — Прим. ред.).

В данном случае государственный партнер — это само государство. А мы совместно с медицинским партнером выступаем в качестве частного инвестора, который на базе концессии строит центр ядерной медицины. После того как мы вернем инвестиции и что-то заработаем, этот центр может перейти государству.

Все-таки о возврате инвестиций речь идет?
Конечно. Это бизнес. Все проекты, которые мы стремимся реализовать, должны быть окупаемыми. Понятно, что мы всегда помним о нашем статусе госкомпании и исполнителя дорожной карты по ядерной медицине в Российской Федерации, но наша основная задача — создавать прибыльные проекты. Деньги, которые инвестирует госкорпорация, должны вернуться и обеспечивать определенную доходность.

Взаимодействие
Как вы будете взаимодействовать с блоком по управлению инновациями?
Вырабатываем удобные механизмы для каждой конкретной организации. Если у нас есть совместный проект с институтом, который входит в АО «Наука и инновации», мы вместе определяемся, каким образом формируем организационную модель: что делают они, что делаем мы.

Например, договариваемся выпускать лютеций: площадка ИРМ — базовая для наработки сырьевого изотопа, прекурсора, а радиофармпрепарат производится на площадке НИФХИ. В любом случае в рамках концепции интегратора мы будем ответственными за продукт.

На ИРМ — прекурсор, в ­НИФХИ — РФП, продукт с более высокой добавленной стоимостью. Получается, что центром прибыли по продукту будет НИФХИ. Какой из институтов добровольно на это пойдет?
Подождите, в конечном счете зарабатывает госкорпорация «Росатом». Задача Росатома — организовать работу таким образом, чтобы мы зарабатывали все вместе.

Суть продуктового менеджмента именно в том, что определение центра прибыли по продукту со сквозной себестоимостью — исключительно корпоративное решение. В противном случае каждый, кто участвует в создании продукта, будет стремиться получить добавленную стоимость, и на выходе мы получим неизвестно что по высокой цене.

Центр прибыли должен быть там же, где центр ответственности. Соответственно, все остальные выстраиваются в кооперацию и в рамках этой кооперации зарабатывают то, что могут, с учетом общего вклада.

Логично. Но тогда у ряда предприятий нужно поменять KPI.
Естественно, у них должны поменяться определенные KPI. Все это будет учтено.

В/О «Изотоп» остается интегратором по изотопной продукции?
Фактически да. «Изотоп» продолжит обеспечивать продажу изотопов, а также радиофармпрепаратов. В идеале это должно быть своего рода единое окно по реализации всей изотопной продукции, которая нарабатывается в госкорпорации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Нам еще предстоит к этому прийти.

Что изменится в работе институтов, которые раньше были в БУИ, а сейчас переходят в Rusatom Healthcare?
Они сконцентрируются на профильной линейке продуктов. ­НИФХИ и НИИТФА трансформируются в своеобразные бизнес-юниты: они должны не просто разрабатывать, а доводить свои разработки до конечного продукта, организовывать сервис.

А как быть с другими направлениями НИФХИ и НИИТФА? Например, в НИИТФА был сильный блок по сверхпроводникам.
Идеологически этот блок должен перейти в центр ответственности, который будет отвечать за сверхпроводники.

Как это можно организовать юридически?
Например, через кооперацию. Мы же будем реализовывать проект с ИРМ, хотя ИРМ не входит в наш периметр. Есть конкретный центр ответственности за конкретный продукт, есть базовые для него предприятия, площадки, элементы, но при этом в кооперацию включены и все остальные предприятия отрасли.

Например, передо мной стоит задача выстроить кооперацию с предприятиями ТВЭЛа — там целый пласт наработок: по изотопной тематике — ЭХЗ, перспективное направление по титановым протезам.

Одновременно если у нас есть какая-либо компетенция на площадке НИИТФА, ничто не мешает нам вступить в кооперацию в качестве соисполнителя там, где есть свой центр ответственности. Тогда определенные подразделения ­НИИТФА могут выполнять по заказу эту работу.

Одна из целей программы «Горизонт» — сократить количество уровней управления. У Rusatom Healthcare достаточно сложная корпоративная структура. Вы планируете какие-либо изменения в будущем?
Да, мы будем стремиться к уменьшению количества юридических лиц. Каким образом — еще предстоит решить. В идеале мы должны прийти к одному юридическому лицу. Возможно ли это — посмотрим. На первый взгляд, есть препятствия: вопросы лицензий, наличие реакторов и так далее. Не исключено, что два реактора в одном юрлице смешивать не стоит.

Вызовы
Расскажите, пожалуйста, о проекте по ядерной медицине в Снежинске. Во ВНИИТФе говорили, что он забуксовал.
Проект изначально предполагал создание центра диагностики на базе ПЭТ-КТ с производством собственной фтордезоксиглюкозы. Что нам удалось сделать?

Запустили производство фтордезоксиглюкозы, получили необходимые разрешения. Но из-за особенностей нашего законодательства поставку препарата мы можем осуществлять исключительно в рамках одного юрлица. Чтобы вписаться в эти рамки, мы с Челябинским онкодиспансером организовали кооперацию.

Перенесение сроков производства радиофармпрепаратов в Снежинске было связано в первую очередь с необходимостью получения дополнительных лицензий, разрешений на саму медицинскую услугу.

В самом Снежинске услуги по диагностике оказывать уже не планируете?
Пока нет. Снежинск — это идеальная площадка для стабильной работы циклотрона, производящего качественную фтордезоксиглюкозу, которой можно будет обеспечивать Челябинск, Екатеринбург и другие близлежащие регионы.

Именно такую концепцию мы сейчас пытаемся обосновать, она полностью согласуется с политикой Минздрава, направленной на формирование кластеров. Нет никакого смысла ставить в каждом регионе при каждом центре по циклотрону, это неэффективно, ведь ни один из них не выйдет на полную мощность. Имеет смысл установка одного циклотрона на, скажем, пять ПЭТов в соседних регионах: например, фтордезоксиглюкозу из Ярославской области можно поставлять и в Ивановскую, и в Костромскую области.

Мы ведем переговоры с «ПЭТ-Технолоджи» в Екатеринбурге. Когда начнется стабильная наработка изотопа на снежинском циклотроне, сможем поставлять препарат им.

Законодательство не хотите поменять?
Хотим. Более того, это не просто наше желание, это потребность медиков. К нам обращаются врачи, в том числе прославленные.

Должна быть наработана целая линейка нормативных актов, и это одна из задач Rusatom Healthcare — продвигать новые веяния; это мировая практика.

Какие, например?
Есть целое направление — радиофармаптеки, они широко распространены в США, в Великобритании, во Франции, в ряде других стран. У нас это сделать сложно, в том числе из-за существующего законодательства.

При этом радиофармаптека, особенно если она отделена от медицинской услуги, позволяет медучреждениям гораздо быстрее развить медицинскую диагностику и терапию — им не приходится думать о том, где брать препарат. Медучреждения же, у которых уже есть циклотрон, могут нарабатывать ультракороткоживующие изотопы, чтобы проводить исследования, а фтор покупать в радиофармаптеке.

Что еще мешает развивать ядерную медицину в стране?
Сложности при получении квот на уровне ОМС. Необходимо поменять медицинские стандарты, подходы к самой медицинской услуге и диагностике, возможно, принципы страхования, в том числе добровольного.

Ведь перечень услуг, который зафиксирован в списке ДМС, составляется корпорациями, компаниями, которые заказывают эти услуги. Но при этом не учитывается мнение самого работника. Если бы у него была возможность доплатить за какую-либо услугу или изменить набор услуг, это позволило бы развивать высокотехнологичную диагностику. Но такой возможности у него нет. Мы обсуждаем это со страховыми компаниями. Пока речь идет о пилотных проектах, о тех клиентах, которые готовы сами за себя заплатить. Но будем работать и со страховыми компаниями, страховой медициной, Минздравом, государством, фондами — государство заинтересовано в этом.

Было недавно обсуждение, что надо переходить от определения перечня услуг, которые оплачиваются по полису, непосредственно к результату диагностики, по этому критерию определять качество услуги. Это один из трендов, которые приведут к новому формату взаимодействия.

Следующее важное направление — применение радиофармпрепаратов для детей. Сейчас применение РФП для терапии затруднено. Это проблема и стандартов, и регламентов, и инструкций, и клинических испытаний. То есть производителям, медучреждениям и государственным институтам нужно объединить усилия. В СССР эта проблема стояла менее остро, были стандарты. Сейчас этот путь надо пройти заново.