Новые бизнесы: пять лет эволюции
Текст: Александра СУХАНОВА, Юлия ГИЛЕВА
Росатом уже пять лет системно занимается развитием новых бизнесов. Речь идет о широком спектре продуктов и услуг. Мы обсудили с ключевыми менеджерами, отвечающими за развитие этого направления, итоги пятилетки и обобщили их мнения в обзоре.
Фото: Росатом, ТАСС
Новые продукты для российского и международного рынков были определены как одна из стратегических целей Росатома в 2014 году, однако активная работа в этом направлении началась на два года раньше.
«На первом этапе важно было изучить ситуацию и начать формирование системы управления развитием новых направлений бизнеса, — вспоминает начальник Управления развития и реструктуризации Блока по развитию и международному бизнесу Кирилл Подберезный. — Первый год ушел на аудит технологических заделов в дивизионах и на предприятиях отрасли». Результаты оказались впечатляющими.
Эксперты идентифицировали более 350 различных направлений, которые в отрасли называли «новыми бизнесами». Было ясно, что таким большим количеством инициатив на уровне госкорпорации эффективно управлять невозможно. Пришлось сфокусироваться на самых значимых и перспективных. «Для этого был разработан и внедрен такой известный инструмент, как продуктовая стратегия. Каждый дивизион должен был подготовить и утвердить на уровне госкорпорации стратегию развития каждого нового направления бизнеса, которым он хотел заниматься. При подготовке продуктовой стратегии дивизионы и предприятия должны были ответить на несколько ключевых вопросов: каково наше продуктовое предложение, как будет меняться рынок и каковы его требования, за счет чего мы станем конкурентоспособны на нем, какие компетенции у нас есть для этого и как мы будем их наращивать, чего нам не хватает и какая требуется внутриотраслевая модель кооперации», — продолжает К. Подберезный. В 2014 году количество новых направлений, по которым дивизионам удалось защитить свои стратегии, сократилось до 36.
«На первом этапе важно было изучить ситуацию и начать формирование системы управления развитием новых направлений бизнеса, — вспоминает начальник Управления развития и реструктуризации Блока по развитию и международному бизнесу Кирилл Подберезный. — Первый год ушел на аудит технологических заделов в дивизионах и на предприятиях отрасли». Результаты оказались впечатляющими.
Эксперты идентифицировали более 350 различных направлений, которые в отрасли называли «новыми бизнесами». Было ясно, что таким большим количеством инициатив на уровне госкорпорации эффективно управлять невозможно. Пришлось сфокусироваться на самых значимых и перспективных. «Для этого был разработан и внедрен такой известный инструмент, как продуктовая стратегия. Каждый дивизион должен был подготовить и утвердить на уровне госкорпорации стратегию развития каждого нового направления бизнеса, которым он хотел заниматься. При подготовке продуктовой стратегии дивизионы и предприятия должны были ответить на несколько ключевых вопросов: каково наше продуктовое предложение, как будет меняться рынок и каковы его требования, за счет чего мы станем конкурентоспособны на нем, какие компетенции у нас есть для этого и как мы будем их наращивать, чего нам не хватает и какая требуется внутриотраслевая модель кооперации», — продолжает К. Подберезный. В 2014 году количество новых направлений, по которым дивизионам удалось защитить свои стратегии, сократилось до 36.
Тему комментируют
Дмитрий БАЙДАРОВ,
руководитель Проектного офиса «Развитие производства продукции гражданского назначения» Блока по развитию и международному бизнесу ГК «Росатом»
руководитель Проектного офиса «Развитие производства продукции гражданского назначения» Блока по развитию и международному бизнесу ГК «Росатом»
Кирилл ПОДБЕРЕЗНЫЙ,
начальник Управления развития и реструктуризации Блока по развитию и международному бизнесу ГК «Росатом»
начальник Управления развития и реструктуризации Блока по развитию и международному бизнесу ГК «Росатом»
От «прочей продукции» — к стратегической цели
Параллельно в ядерном оружейном комплексе (ЯОК) предприятия решали задачи интенсивного наращивания выпуска так называемой прочей продукции. Эту задачу решал проектный офис «Развитие производства продукции гражданского назначения».
«Слово „прочая" не подходит для нормальной деятельности — оно как будто разделяет важное и не очень важное», — говорит руководитель этого проектного офиса Дмитрий Байдаров. Безусловно, для ЯОК гособоронзаказ — основная задача. При этом с точки зрения бизнеса Росатому важно и развитие потенциала компании на рынке. Как раз в это время в Блоке по развитию и международному бизнесу появился термин «новые бизнесы». Слово «новые» обозначает, во‑первых, развитие, а во‑вторых — то, что не вписывается в параметры традиционного бизнеса отрасли — продажи АЭС «под ключ».
«В 2012 году было принято решение создать проектный офис. Первое, с чего мы начали, — провели аудит технологий в ядерном оружейном комплексе с точки зрения их применимости для создания продуктов, востребованных на рынке», — вспоминает Д. Байдаров.
Вообще программы конверсии — перевода оборонных производств и соответствующих мощностей частично на гражданскую тематику — не новое изобретение. «Мы не смогли найти положительного опыта конверсии предприятий ядерного оружейного комплекса в зарубежной практике. Краткосрочно „простая" конверсия может решить проблемы предприятия, но на длинную перспективу нужна стратегия, ориентированная на прибыль, рентабельность при максимальном использовании уже созданных активов, в том числе компетенций специалистов», — отмечает Д. Байдаров.
Постепенно в ЯОК начала систематизироваться работа по новым бизнесам. Стало очевидно, что без кооперации с другими дивизионами не обойтись. Это было важно и для устранения конкуренции на внешнем рынке. «Если конкуренция внутренняя, за заказ — это хорошо: так мы снижаем себестоимость. Но когда мы устраиваем конкуренцию на внешних конкурсах сами с собой — мы падаем в цене и тем самым лишаем себя ресурсов для развития», — отмечает Д. Байдаров.
Параллельно в ядерном оружейном комплексе (ЯОК) предприятия решали задачи интенсивного наращивания выпуска так называемой прочей продукции. Эту задачу решал проектный офис «Развитие производства продукции гражданского назначения».
«Слово „прочая" не подходит для нормальной деятельности — оно как будто разделяет важное и не очень важное», — говорит руководитель этого проектного офиса Дмитрий Байдаров. Безусловно, для ЯОК гособоронзаказ — основная задача. При этом с точки зрения бизнеса Росатому важно и развитие потенциала компании на рынке. Как раз в это время в Блоке по развитию и международному бизнесу появился термин «новые бизнесы». Слово «новые» обозначает, во‑первых, развитие, а во‑вторых — то, что не вписывается в параметры традиционного бизнеса отрасли — продажи АЭС «под ключ».
«В 2012 году было принято решение создать проектный офис. Первое, с чего мы начали, — провели аудит технологий в ядерном оружейном комплексе с точки зрения их применимости для создания продуктов, востребованных на рынке», — вспоминает Д. Байдаров.
Вообще программы конверсии — перевода оборонных производств и соответствующих мощностей частично на гражданскую тематику — не новое изобретение. «Мы не смогли найти положительного опыта конверсии предприятий ядерного оружейного комплекса в зарубежной практике. Краткосрочно „простая" конверсия может решить проблемы предприятия, но на длинную перспективу нужна стратегия, ориентированная на прибыль, рентабельность при максимальном использовании уже созданных активов, в том числе компетенций специалистов», — отмечает Д. Байдаров.
Постепенно в ЯОК начала систематизироваться работа по новым бизнесам. Стало очевидно, что без кооперации с другими дивизионами не обойтись. Это было важно и для устранения конкуренции на внешнем рынке. «Если конкуренция внутренняя, за заказ — это хорошо: так мы снижаем себестоимость. Но когда мы устраиваем конкуренцию на внешних конкурсах сами с собой — мы падаем в цене и тем самым лишаем себя ресурсов для развития», — отмечает Д. Байдаров.
Система как фильтр для проектов
«В 2014 году, когда была поставлена стратегическая задача наращивания доли от реализации новых продуктов — до 30 % в общей выручке Росатома к 2030 году, — нам необходимо было понять, как двигаться к достижению поставленной цели. На тот момент доля новых продуктов в выручке составляла менее 10 %, и то с определенными допущениями — из-за неопределенности в терминологии. Мы понимали, что с учетом роста выручки по традиционным продуктам нам в итоге нужно будет увеличить этот объем более чем в 15 раз», — рассказал К. Подберезный.
«Продуктовая стратегия» стала тогда своеобразным фильтром, через который прошли все выявленные направления новых бизнесов. Параллельно Росатом вел настройку системы управления новыми продуктами.
Предприятия в контуре управления госкорпорации обладают широким спектром компетенций и технологических заделов. Кооперация между ними позволяет создавать и предлагать на рынке комплексные конкурентоспособные продукты и услуги.
Однако владельцы компетенций в рамках одной производственной цепочки зачастую находятся в разных организациях и дивизионах, работающих в соответствии с собственными правилами, целями, задачами и интересами. Структура отрасли, на начальном этапе позволившая выстроить активы по основным видам бизнеса и упростившая управление ими, не создавала необходимых условий для эффективного развития новых направлений.
«Стояла задача объединить компетенции в отрасли для создания новых продуктов. Чтобы структурировать эту деятельность, была предложена идея создания интеграторов. Они отвечают за производственную кооперацию, технологическое развитие продуктов, продвижение конкретных продуктов, а также за достижение базовых показателей», — говорит Олег Барабанов, директор по развитию и реструктуризации госкорпорации «Росатом».
«В 2014 году, когда была поставлена стратегическая задача наращивания доли от реализации новых продуктов — до 30 % в общей выручке Росатома к 2030 году, — нам необходимо было понять, как двигаться к достижению поставленной цели. На тот момент доля новых продуктов в выручке составляла менее 10 %, и то с определенными допущениями — из-за неопределенности в терминологии. Мы понимали, что с учетом роста выручки по традиционным продуктам нам в итоге нужно будет увеличить этот объем более чем в 15 раз», — рассказал К. Подберезный.
«Продуктовая стратегия» стала тогда своеобразным фильтром, через который прошли все выявленные направления новых бизнесов. Параллельно Росатом вел настройку системы управления новыми продуктами.
Предприятия в контуре управления госкорпорации обладают широким спектром компетенций и технологических заделов. Кооперация между ними позволяет создавать и предлагать на рынке комплексные конкурентоспособные продукты и услуги.
Однако владельцы компетенций в рамках одной производственной цепочки зачастую находятся в разных организациях и дивизионах, работающих в соответствии с собственными правилами, целями, задачами и интересами. Структура отрасли, на начальном этапе позволившая выстроить активы по основным видам бизнеса и упростившая управление ими, не создавала необходимых условий для эффективного развития новых направлений.
«Стояла задача объединить компетенции в отрасли для создания новых продуктов. Чтобы структурировать эту деятельность, была предложена идея создания интеграторов. Они отвечают за производственную кооперацию, технологическое развитие продуктов, продвижение конкретных продуктов, а также за достижение базовых показателей», — говорит Олег Барабанов, директор по развитию и реструктуризации госкорпорации «Росатом».
Цитата
Кирилл Комаров,
первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» — директор Блока по развитию и международному бизнесу:
«В 2017 году мы перевыполнили цели по выручке и портфелю заказов в части новых продуктов. Сегодня их доля в общей выручке Росатома — почти 20 %. Правда, с учетом стратегической цели в 30 % и прогноза динамики общей выручки новых продуктов нам надо расти еще быстрее — в среднем примерно на 14 % в год. Цифра немаленькая. Но многие мировые компании, которые выходят на рынок с новыми инновационными продуктами, растут намного быстрее».
первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» — директор Блока по развитию и международному бизнесу:
«В 2017 году мы перевыполнили цели по выручке и портфелю заказов в части новых продуктов. Сегодня их доля в общей выручке Росатома — почти 20 %. Правда, с учетом стратегической цели в 30 % и прогноза динамики общей выручки новых продуктов нам надо расти еще быстрее — в среднем примерно на 14 % в год. Цифра немаленькая. Но многие мировые компании, которые выходят на рынок с новыми инновационными продуктами, растут намного быстрее».
Как новому бизнесу стать успешным?
Росатом выделяет три ключевых фактора, которые должны определять новые продукты. Их обозначил первый заместитель генерального директора — директор Блока по развитию и международному бизнесу Кирилл Комаров, выступая в конце ноября на форуме «Новые продукты Росатома».
Первый фактор — инновационность, то есть нужно создавать продукты и решения, которых на рынке еще нет. Второй фактор — экономическая эффективность. Каждый проект должен приносить прибыль, иметь норму рентабельности не ниже определенного уровня. При этом нужно постоянно работать над сокращением сроков вывода продуктов на рынок. И третий фактор — востребованность. «Наши продукты должны решать актуальные проблемы клиента», — отметил К. Комаров.
«Мы называем новым бизнесом два направления. Первое — когда наш продукт выводится на новые рынки. Хороший пример — сервис АЭС. Второе — когда мы создаем новый продукт и выходим с ним на наши рынки или на рынки, которые близки к нам. В этом плане отличный пример — ветроэнергетика. Мы создаем новый продукт под названием „ветроэлектростанция" и выходим с ним на понятный нам российский рынок», — разъясняет К. Подберезный.
Есть и третий путь, который относится скорее к инновационной деятельности — предложение нового продукта и формирование нового рынка под него. «Это самое сложное — но и успех может быть огромный», — уверен К. Подберезный.
РАСУ как успешный пример запуска нового бизнеса и создания компании-интегратора отмечают все. «Компания была создана с нуля, чтобы интегрировать в «одно окно» продукт Росатома под названием АСУ ТП. В кратчайшие сроки команде удалось провести организационные преобразования: за пять месяцев компания стала самостоятельным участником бизнеса», — отмечает Д. Байдаров.
Другой пример — все та же ветроэнергетика. Росатом довольно быстро превратился в ключевого игрока этого сегмента рынка в России, хотя на старте казалось, что «ветру будет тяжело взлететь» — нужны значительные финансовые ресурсы, внутри отрасли не хватало технологических компетенций.
Также в Росатоме отмечают успехи компании «Химпроминжиниринг» — она отвечает за композитные материалы (работает в составе Umatex Group). Еще один удачный пример — «Русатом Сервис». Эти компании регулярно приводит в пример первый замглавы Росатома К. Комаров. В «Русатом Сервисе» удачно и в правильной конфигурации сложились услуги отраслевых предприятий, отмечают в госкорпорации. Это позволило предложить заказчикам комплексный продукт. В итоге у «Русатом Сервиса» сегодня впечатляющая рентабельность (правда, Росатом не раскрывает конкретных цифр) и огромный портфель заказов.
Росатом выделяет три ключевых фактора, которые должны определять новые продукты. Их обозначил первый заместитель генерального директора — директор Блока по развитию и международному бизнесу Кирилл Комаров, выступая в конце ноября на форуме «Новые продукты Росатома».
Первый фактор — инновационность, то есть нужно создавать продукты и решения, которых на рынке еще нет. Второй фактор — экономическая эффективность. Каждый проект должен приносить прибыль, иметь норму рентабельности не ниже определенного уровня. При этом нужно постоянно работать над сокращением сроков вывода продуктов на рынок. И третий фактор — востребованность. «Наши продукты должны решать актуальные проблемы клиента», — отметил К. Комаров.
«Мы называем новым бизнесом два направления. Первое — когда наш продукт выводится на новые рынки. Хороший пример — сервис АЭС. Второе — когда мы создаем новый продукт и выходим с ним на наши рынки или на рынки, которые близки к нам. В этом плане отличный пример — ветроэнергетика. Мы создаем новый продукт под названием „ветроэлектростанция" и выходим с ним на понятный нам российский рынок», — разъясняет К. Подберезный.
Есть и третий путь, который относится скорее к инновационной деятельности — предложение нового продукта и формирование нового рынка под него. «Это самое сложное — но и успех может быть огромный», — уверен К. Подберезный.
РАСУ как успешный пример запуска нового бизнеса и создания компании-интегратора отмечают все. «Компания была создана с нуля, чтобы интегрировать в «одно окно» продукт Росатома под названием АСУ ТП. В кратчайшие сроки команде удалось провести организационные преобразования: за пять месяцев компания стала самостоятельным участником бизнеса», — отмечает Д. Байдаров.
Другой пример — все та же ветроэнергетика. Росатом довольно быстро превратился в ключевого игрока этого сегмента рынка в России, хотя на старте казалось, что «ветру будет тяжело взлететь» — нужны значительные финансовые ресурсы, внутри отрасли не хватало технологических компетенций.
Также в Росатоме отмечают успехи компании «Химпроминжиниринг» — она отвечает за композитные материалы (работает в составе Umatex Group). Еще один удачный пример — «Русатом Сервис». Эти компании регулярно приводит в пример первый замглавы Росатома К. Комаров. В «Русатом Сервисе» удачно и в правильной конфигурации сложились услуги отраслевых предприятий, отмечают в госкорпорации. Это позволило предложить заказчикам комплексный продукт. В итоге у «Русатом Сервиса» сегодня впечатляющая рентабельность (правда, Росатом не раскрывает конкретных цифр) и огромный портфель заказов.
Новые бизнесы: настоящее время
Всего спустя три года с момента начала разворачивания стратегической программы на уровне отрасли новым бизнесам удалось показать себя — статистика впечатляет.
По словам К. Комарова, в 2017 году госкорпорация (предварительный прогноз) перевыполнит цели по выручке и портфелю заказов в части новых продуктов. Сегодня их доля в общей выручке Росатома — почти 20 %. Правда, с учетом стратегической цели в 30 % и прогноза динамики общей выручки новых продуктов надо расти еще быстрее — в среднем примерно на 14 % в год. «Цифра немаленькая. Но многие мировые компании, которые выходят на рынок с новыми инновационными продуктами, растут намного быстрее», — подчеркнул К. Комаров.
«Сегодня структурно система выстроена: цель ясна, правила установлены, инструмент есть, инфраструктурные элементы в основном созданы», — констатирует О. Барабанов. Важная задача теперь — наладить конвейер проектов. Чтобы запустить новый бизнес, для начала нужна идея, поясняет К. Подберезный. Следующий шаг — подготовка стратегии развития продуктового направления. «Инициатор должен доказать своим руководителям, инвесторам и госкорпорации, что идея нужна рынку. Это большая и сложная работа, связанная с изучением будущего заказчика и потребителя. Нужно показать команду проекта, в том числе с учетом внешней кооперации. И главное — инициатор (он же потенциальный интегратор нового направления бизнеса) должен взять на себя ответственность. Результатом этой работы является та самая продуктовая стратегия», — поясняет К. Подберезный.
Всего спустя три года с момента начала разворачивания стратегической программы на уровне отрасли новым бизнесам удалось показать себя — статистика впечатляет.
По словам К. Комарова, в 2017 году госкорпорация (предварительный прогноз) перевыполнит цели по выручке и портфелю заказов в части новых продуктов. Сегодня их доля в общей выручке Росатома — почти 20 %. Правда, с учетом стратегической цели в 30 % и прогноза динамики общей выручки новых продуктов надо расти еще быстрее — в среднем примерно на 14 % в год. «Цифра немаленькая. Но многие мировые компании, которые выходят на рынок с новыми инновационными продуктами, растут намного быстрее», — подчеркнул К. Комаров.
«Сегодня структурно система выстроена: цель ясна, правила установлены, инструмент есть, инфраструктурные элементы в основном созданы», — констатирует О. Барабанов. Важная задача теперь — наладить конвейер проектов. Чтобы запустить новый бизнес, для начала нужна идея, поясняет К. Подберезный. Следующий шаг — подготовка стратегии развития продуктового направления. «Инициатор должен доказать своим руководителям, инвесторам и госкорпорации, что идея нужна рынку. Это большая и сложная работа, связанная с изучением будущего заказчика и потребителя. Нужно показать команду проекта, в том числе с учетом внешней кооперации. И главное — инициатор (он же потенциальный интегратор нового направления бизнеса) должен взять на себя ответственность. Результатом этой работы является та самая продуктовая стратегия», — поясняет К. Подберезный.
Аддитивные технологии — одно из приоритетных направлений по новым бизнесам. Первый 3D-принтер «Росатома» собрали специалисты ЦНИИТМАШ
Конкурентоспособность
Активы Росатома — технологии, знания и компетенции людей в различных областях и видах деятельности, производственные площадки. Главное — правильно их использовать. Некоторые предприятия пытаются направить энергию тренда на импортозамещение внутри страны — и это правильно.
В условиях режима санкций против России большинство отечественных компаний, особенно с госучастием, стремятся минимизировать число зарубежных поставщиков. Росатому тут есть что предложить. Первый замглавы госкорпорации — директор ЯОК Иван Каменских импортозамещение называет одним из важнейших факторов, стимулирующих развитие новых бизнесов.
Вместе с тем нужны и преимущества перед конкурентами. Потому что Росатом — международный игрок, и то, что отрасль может предложить внутреннему рынку, в идеале нужно продавать и на внешнем.
«Принцип следующий: если кто-то делает что-то дешевле нас, то нам этим заниматься не надо, — так определяет первый фильтр К. Подберезный. — При этом есть наука, есть социальные проекты, которые нуждаются в финансировании, — но не надо их называть бизнесом. Можно создать бизнес, в котором мы не уверены, но при этом он даст краткосрочно занятость на 100 человек. Мы потратим на это внушительную сумму денег. А может быть, лучше этих людей переобучить и задействовать в проекте, который имеет рыночную перспективу? Если мы хотим создать прибыльный бизнес, мы должны мыслить так же, как наши конкуренты», — продолжает рассуждать К. Подберезный.
«Создавать рабочие места, безусловно, необходимо, но этот ресурс следует эффективно использовать. Мы обязаны производить конкурентоспособный продукт, который нужен рынку, чтобы организация была обеспечена заказами, причем долгосрочными», — отмечает Д. Байдаров.
Активы Росатома — технологии, знания и компетенции людей в различных областях и видах деятельности, производственные площадки. Главное — правильно их использовать. Некоторые предприятия пытаются направить энергию тренда на импортозамещение внутри страны — и это правильно.
В условиях режима санкций против России большинство отечественных компаний, особенно с госучастием, стремятся минимизировать число зарубежных поставщиков. Росатому тут есть что предложить. Первый замглавы госкорпорации — директор ЯОК Иван Каменских импортозамещение называет одним из важнейших факторов, стимулирующих развитие новых бизнесов.
Вместе с тем нужны и преимущества перед конкурентами. Потому что Росатом — международный игрок, и то, что отрасль может предложить внутреннему рынку, в идеале нужно продавать и на внешнем.
«Принцип следующий: если кто-то делает что-то дешевле нас, то нам этим заниматься не надо, — так определяет первый фильтр К. Подберезный. — При этом есть наука, есть социальные проекты, которые нуждаются в финансировании, — но не надо их называть бизнесом. Можно создать бизнес, в котором мы не уверены, но при этом он даст краткосрочно занятость на 100 человек. Мы потратим на это внушительную сумму денег. А может быть, лучше этих людей переобучить и задействовать в проекте, который имеет рыночную перспективу? Если мы хотим создать прибыльный бизнес, мы должны мыслить так же, как наши конкуренты», — продолжает рассуждать К. Подберезный.
«Создавать рабочие места, безусловно, необходимо, но этот ресурс следует эффективно использовать. Мы обязаны производить конкурентоспособный продукт, который нужен рынку, чтобы организация была обеспечена заказами, причем долгосрочными», — отмечает Д. Байдаров.
Человеческий фактор
Конечно, развитие новых бизнесов требует и новых компетенций от специалистов Росатома. Отрасли нужны люди, которые глубоко понимают отраслевую специфику — то есть скорее всего работают в ней не первый год, — и вместе с тем владеют навыками продвижения продуктов на открытом рынке, ориентируются на потенциального клиента, имеют высокую мотивацию продвижения своего продукта.
Таких специалистов готовят в рамках программ «Бизнес-мастерская» и «Экономика конструирования». Они стартовали в 2016 году. А спустя год трансформировались в единую программу развития «Новые продукты Росатома», ориентированную на руководителей и специалистов.
«Обе программы — „Бизнес-мастерская" и „Экономика конструирования" — тесно связаны. Конструкторы, инженеры, технологи, создающие новые продукты, и маркетологи, исследующие рынок, должны понимать свои общие задачи. Наша цель — производить и продавать именно то, что нужно рынку. От понимания потребностей рынка формируются и требования к продукту», — отмечает О. Барабанов.
«Результаты „Бизнес-мастерской ЯОК" по итогам 2016 года руководство Росатома признало успешными, мы получили много положительных отзывов участников. В рамках программы разработано 10 стратегий развития новых продуктов ЯОК, 9 из которых успешно прошли защиту перед экспертным жюри. Было принято решение о тиражировании программ на всю отрасль, что и случилось в 2017 году», — рассказала советник проектного офиса «Развитие производства продукции гражданского назначения», руководитель проекта «Бизнес-мастерская ЯОК» Дарья Козлова. В конце ноября участники направления «Бизнес-мастерская» защитили перед экспертным жюри свои проекты. Были одобрены и рекомендованы для реализации 19 проектов (часть — с учетом доработки). Вскоре они должны быть представлены на рассмотрение Совета по развитию и глобализации.
Конечно, развитие новых бизнесов требует и новых компетенций от специалистов Росатома. Отрасли нужны люди, которые глубоко понимают отраслевую специфику — то есть скорее всего работают в ней не первый год, — и вместе с тем владеют навыками продвижения продуктов на открытом рынке, ориентируются на потенциального клиента, имеют высокую мотивацию продвижения своего продукта.
Таких специалистов готовят в рамках программ «Бизнес-мастерская» и «Экономика конструирования». Они стартовали в 2016 году. А спустя год трансформировались в единую программу развития «Новые продукты Росатома», ориентированную на руководителей и специалистов.
«Обе программы — „Бизнес-мастерская" и „Экономика конструирования" — тесно связаны. Конструкторы, инженеры, технологи, создающие новые продукты, и маркетологи, исследующие рынок, должны понимать свои общие задачи. Наша цель — производить и продавать именно то, что нужно рынку. От понимания потребностей рынка формируются и требования к продукту», — отмечает О. Барабанов.
«Результаты „Бизнес-мастерской ЯОК" по итогам 2016 года руководство Росатома признало успешными, мы получили много положительных отзывов участников. В рамках программы разработано 10 стратегий развития новых продуктов ЯОК, 9 из которых успешно прошли защиту перед экспертным жюри. Было принято решение о тиражировании программ на всю отрасль, что и случилось в 2017 году», — рассказала советник проектного офиса «Развитие производства продукции гражданского назначения», руководитель проекта «Бизнес-мастерская ЯОК» Дарья Козлова. В конце ноября участники направления «Бизнес-мастерская» защитили перед экспертным жюри свои проекты. Были одобрены и рекомендованы для реализации 19 проектов (часть — с учетом доработки). Вскоре они должны быть представлены на рассмотрение Совета по развитию и глобализации.
Право на ошибку
Что делать, если в проект вложены деньги, а результата в плановые сроки нет или он и вовсе отрицательный? Пять лет — еще справиться со всеми задачами, задействовать все возможности отрасли, отмечают в Росатоме.
«Есть сложные проекты. Есть проекты, которые сдвигаются вправо, требуют реконфигурации. Про АСУ ТП тоже в свое время говорили, что проект "не взлетает", но теперь ситуация изменилась в корне», — добавляет Д. Байдаров. Прежде чем вынести серьезный проект на Совет по развитию и глобализации (именно он принимает решения по инвестициям в новые бизнесы на этапе запуска — Прим. ред.), нужно потратить много времени. «Это очень глубокая проработка. Решение принимается только тогда, когда все понимают, что проект имеет право на жизнь. Если есть хоть какие-то сомнения, работа над обоснованием запуска проекта продолжается», — отмечает К. Подберезный.
Конечно, каждый руководитель проекта хочет иметь право на ошибку. Рискнуть деньгами в надежде на впечатляющий результат — но, возможно, и проиграть из-за каких-то непредвиденных факторов. На этот счет в Росатоме есть разные мнения. «Высказывание "Каждый имеет право на ошибку" ошибочно», — уверен Д. Байдаров.
Он убежден: такой подход закладывает неверное отношение к работе: «Если человек сам себе дает право на ошибку, он будет оправдывать ее всегда, а это неправильно».
Однако традиционный подход к финансированию стартап-проектов разных стадий предполагает определенную степень риска, который инвестор заранее готов на себя взять. «Создание инновационного продукта невозможно без терпимости к риску. И наша общеотраслевая задача — сформировать систему принятия решений, которая обеспечила бы баланс между задачами по эффективному использованию инвестресурса и предоставлением необходимой степени свободы при создании продуктов», — отмечает К. Подберезный. По его словам, общемировая статистика показывает — почти 90 % инвестиций на начальном этапе создания инновационного продукта не возвращаются.
«Наша задача — не надеяться на другую реальность, а думать о том, как максимально эффективно управлять инвестициями, сокращать возможные потери. Нужно использовать все известные средства, которые применяются в мире (инкубатор, акселератор, венчурный фонд), адаптировав их к атомной отрасли», — уверен К. Подберезный.
Что делать, если в проект вложены деньги, а результата в плановые сроки нет или он и вовсе отрицательный? Пять лет — еще справиться со всеми задачами, задействовать все возможности отрасли, отмечают в Росатоме.
«Есть сложные проекты. Есть проекты, которые сдвигаются вправо, требуют реконфигурации. Про АСУ ТП тоже в свое время говорили, что проект "не взлетает", но теперь ситуация изменилась в корне», — добавляет Д. Байдаров. Прежде чем вынести серьезный проект на Совет по развитию и глобализации (именно он принимает решения по инвестициям в новые бизнесы на этапе запуска — Прим. ред.), нужно потратить много времени. «Это очень глубокая проработка. Решение принимается только тогда, когда все понимают, что проект имеет право на жизнь. Если есть хоть какие-то сомнения, работа над обоснованием запуска проекта продолжается», — отмечает К. Подберезный.
Конечно, каждый руководитель проекта хочет иметь право на ошибку. Рискнуть деньгами в надежде на впечатляющий результат — но, возможно, и проиграть из-за каких-то непредвиденных факторов. На этот счет в Росатоме есть разные мнения. «Высказывание "Каждый имеет право на ошибку" ошибочно», — уверен Д. Байдаров.
Он убежден: такой подход закладывает неверное отношение к работе: «Если человек сам себе дает право на ошибку, он будет оправдывать ее всегда, а это неправильно».
Однако традиционный подход к финансированию стартап-проектов разных стадий предполагает определенную степень риска, который инвестор заранее готов на себя взять. «Создание инновационного продукта невозможно без терпимости к риску. И наша общеотраслевая задача — сформировать систему принятия решений, которая обеспечила бы баланс между задачами по эффективному использованию инвестресурса и предоставлением необходимой степени свободы при создании продуктов», — отмечает К. Подберезный. По его словам, общемировая статистика показывает — почти 90 % инвестиций на начальном этапе создания инновационного продукта не возвращаются.
«Наша задача — не надеяться на другую реальность, а думать о том, как максимально эффективно управлять инвестициями, сокращать возможные потери. Нужно использовать все известные средства, которые применяются в мире (инкубатор, акселератор, венчурный фонд), адаптировав их к атомной отрасли», — уверен К. Подберезный.
Комментарий
Где мы сейчас и что дальше
Где мы сейчас и что дальше
Олег Барабанов,
директор по развитию и реструктуризации госкорпорации «Росатом»:
Основной драйвер, который сейчас обеспечивает положительную динамику показателей по новым направлениям, — это вывод наших текущих компетенций, продуктов на новые (зарубежные и/или внеотраслевые) рынки. В дальнейшем этот фактор не сможет обеспечить нам необходимую динамику. Сейчас мы делаем ставку на создание инновационных продуктов. Научиться их создавать и успешно продвигать на глобальный рынок — наша главная задача.
Для этого нужно меняться, в том числе и самим. В первую очередь сделать акцент на создании, совершенствовании продуктов, которые до нас никто не делал. Второе — мы должны стать открытыми для внешней среды. Это значит — работать в кооперации с внешними партнерами, совместно использовать наши ресурсы и компетенции. Третье — мы должны сфокусироваться на наиболее значимых сегментах, которые формируют новую отрасль и являются максимально экономически эффективными. В качестве новых критериев успеха в 2018 году важно ввести рентабельность и продвижение.
Сегодня в отрасли уже создан целый ряд интеграторов по конкретным продуктовым направлениям. На мой взгляд, организация, которая столкнулась с наибольшим числом вызовов и успешно с ними справляется, — это РАСУ. Системы управления — мультипрофильный бизнес. Есть рынок внутри Росатома, наш основной внутренний заказчик — АЭС. АСУ ТП и связанные сервисы — это значительные деньги в составе продукта «АЭС». Но и другие технологические объекты нуждаются в системах управления: традиционная энергетика, железные дороги, нефтегаз и так далее. Системы управления — элемент безопасности любого высокотехнологичного объекта.
РАСУ предпринимает последовательные шаги для завоевания смежных рынков. РАСУ — это компания, где применяются, тестируются и постоянно совершенствуются технологии внутрифирменного управления и кооперации. Они исследуют возможности улучшения производства, модернизации. Их опыт используется и другими интеграторами.
Есть еще несколько перспективных направлений, которые запущены в 2017 году. Это, например, накопители энергии, аддитивные технологии, высокотемпературная сверхпроводимость. Интересное направление связано с обращением с опасными отходами первого и второго класса опасности. У нас накоплен успешный опыт обращения с ядерными отходами, который мы хотим применить при работе с опасными отходами производства в целом. Созвучный проект родился в «Бизнес-мастерской» — о выработке электроэнергии из продуктов распада, которые производят свалки бытовых отходов. Не менее важно направление цифровой экономики, которому сейчас уделяется много внимания. Мы его также развиваем — в Росатоме создан проектный офис, который сейчас занимается систематизацией знаний и активностей отрасли. Есть инфраструктурные городские решения, в том числе так называемый «умный город».
Одна из ключевых задач при создании потока новых идей и проектов — максимальное использование человеческого капитала отрасли. Важно дать людям необходимую мотивацию, продолжить обучение, предоставить им необходимые ресурсы и инфраструктуру для реализации своих предложений. Большой потенциал развития новых продуктов и идей имеют практически все организации отрасли.
Для специалистов, которые ведут работу по развитию новых направлений бизнеса, основные требования — профессионализм, готовность к изменениям, ответственность и внутренний драйв. Росатом должен проактивно реагировать на изменения окружающей среды. Мир меняется стремительно. Цифровые технологии перестраивают жизнь людей и бизнес-модели корпораций. Это надо учитывать на этапе проектирования, на этапе замысла проекта. И конечно, люди должны говорить на одном языке, понимать свою предметную область.
Суммируя все вышесказанное: по новым бизнесам многое уже сделано. Структурированы и запущены практически все основные продуктовые направления, которые внесут значительный вклад в достижение нашей стратегической цели по выручке и портфелю заказов. В то же время перед госкорпорацией стоит множество сложных задач и вызовов. В первую очередь, это необходимость учитывать процессы цифровой трансформации в экономике.
Главное — не снижать темпы развития, повышать эффективность, быть готовыми к любым изменениям на рынках и оперативно реагировать на них. В то же время это означает необходимость переоценки внутренних приоритетов в деятельности. Например, сделать акцент на рентабельности, расширении программ сотрудничества в России и за рубежом, инновационности продуктов, увеличении объема заказов в сегментах B2B и B2C. И дать максимально возможную самостоятельность компаниям-интеграторам вместе с большей ответственностью за результат в целях обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.
директор по развитию и реструктуризации госкорпорации «Росатом»:
Основной драйвер, который сейчас обеспечивает положительную динамику показателей по новым направлениям, — это вывод наших текущих компетенций, продуктов на новые (зарубежные и/или внеотраслевые) рынки. В дальнейшем этот фактор не сможет обеспечить нам необходимую динамику. Сейчас мы делаем ставку на создание инновационных продуктов. Научиться их создавать и успешно продвигать на глобальный рынок — наша главная задача.
Для этого нужно меняться, в том числе и самим. В первую очередь сделать акцент на создании, совершенствовании продуктов, которые до нас никто не делал. Второе — мы должны стать открытыми для внешней среды. Это значит — работать в кооперации с внешними партнерами, совместно использовать наши ресурсы и компетенции. Третье — мы должны сфокусироваться на наиболее значимых сегментах, которые формируют новую отрасль и являются максимально экономически эффективными. В качестве новых критериев успеха в 2018 году важно ввести рентабельность и продвижение.
Сегодня в отрасли уже создан целый ряд интеграторов по конкретным продуктовым направлениям. На мой взгляд, организация, которая столкнулась с наибольшим числом вызовов и успешно с ними справляется, — это РАСУ. Системы управления — мультипрофильный бизнес. Есть рынок внутри Росатома, наш основной внутренний заказчик — АЭС. АСУ ТП и связанные сервисы — это значительные деньги в составе продукта «АЭС». Но и другие технологические объекты нуждаются в системах управления: традиционная энергетика, железные дороги, нефтегаз и так далее. Системы управления — элемент безопасности любого высокотехнологичного объекта.
РАСУ предпринимает последовательные шаги для завоевания смежных рынков. РАСУ — это компания, где применяются, тестируются и постоянно совершенствуются технологии внутрифирменного управления и кооперации. Они исследуют возможности улучшения производства, модернизации. Их опыт используется и другими интеграторами.
Есть еще несколько перспективных направлений, которые запущены в 2017 году. Это, например, накопители энергии, аддитивные технологии, высокотемпературная сверхпроводимость. Интересное направление связано с обращением с опасными отходами первого и второго класса опасности. У нас накоплен успешный опыт обращения с ядерными отходами, который мы хотим применить при работе с опасными отходами производства в целом. Созвучный проект родился в «Бизнес-мастерской» — о выработке электроэнергии из продуктов распада, которые производят свалки бытовых отходов. Не менее важно направление цифровой экономики, которому сейчас уделяется много внимания. Мы его также развиваем — в Росатоме создан проектный офис, который сейчас занимается систематизацией знаний и активностей отрасли. Есть инфраструктурные городские решения, в том числе так называемый «умный город».
Одна из ключевых задач при создании потока новых идей и проектов — максимальное использование человеческого капитала отрасли. Важно дать людям необходимую мотивацию, продолжить обучение, предоставить им необходимые ресурсы и инфраструктуру для реализации своих предложений. Большой потенциал развития новых продуктов и идей имеют практически все организации отрасли.
Для специалистов, которые ведут работу по развитию новых направлений бизнеса, основные требования — профессионализм, готовность к изменениям, ответственность и внутренний драйв. Росатом должен проактивно реагировать на изменения окружающей среды. Мир меняется стремительно. Цифровые технологии перестраивают жизнь людей и бизнес-модели корпораций. Это надо учитывать на этапе проектирования, на этапе замысла проекта. И конечно, люди должны говорить на одном языке, понимать свою предметную область.
Суммируя все вышесказанное: по новым бизнесам многое уже сделано. Структурированы и запущены практически все основные продуктовые направления, которые внесут значительный вклад в достижение нашей стратегической цели по выручке и портфелю заказов. В то же время перед госкорпорацией стоит множество сложных задач и вызовов. В первую очередь, это необходимость учитывать процессы цифровой трансформации в экономике.
Главное — не снижать темпы развития, повышать эффективность, быть готовыми к любым изменениям на рынках и оперативно реагировать на них. В то же время это означает необходимость переоценки внутренних приоритетов в деятельности. Например, сделать акцент на рентабельности, расширении программ сотрудничества в России и за рубежом, инновационности продуктов, увеличении объема заказов в сегментах B2B и B2C. И дать максимально возможную самостоятельность компаниям-интеграторам вместе с большей ответственностью за результат в целях обеспечения устойчивого развития на долгосрочную перспективу.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
