От разобщенности
до «Горизонта»
до «Горизонта»
Современная история атомной отрасли формально началась в октябре 2007 года, когда президент Владимир Путин внес в Госдуму закон об образовании госкорпорации «Росатом» на базе созданного ранее Федерального агентства по атомной энергии.
Иллюстрации: Влад СУРОВЕГИН
Создание Росатома стало отправной точкой для значительных организационных перемен. Перед генеральным директором госкорпорации Сергеем Кириенко стояла непростая задача — восстановить производственную базу, собрать множество разрозненных, часто конкурирующих между собой предприятий и обеспечить целостность развития отрасли.
Сегодня атомная энергетика — важнейший сектор российской экономики, а госкорпорация «Росатом» — один из лидеров мирового рынка атомных технологий. И все это во многом благодаря способности вовремя и адекватно реагировать на изменения условий работы и требования внутренних и внешних заказчиков.
Не бояться перемен, двигаться вперед, осваивать новые технологии и подходы в управлении — вот принципы, которые позволили говорить о ренессансе российского атома. В своем современном развитии отрасль прошла несколько этапов, на каждом из которых решались свои задачи и развивались различные инструменты управления, позволявшие преодолевать возникавшие трудности и добиваться успеха.
Сегодня атомная энергетика — важнейший сектор российской экономики, а госкорпорация «Росатом» — один из лидеров мирового рынка атомных технологий. И все это во многом благодаря способности вовремя и адекватно реагировать на изменения условий работы и требования внутренних и внешних заказчиков.
Не бояться перемен, двигаться вперед, осваивать новые технологии и подходы в управлении — вот принципы, которые позволили говорить о ренессансе российского атома. В своем современном развитии отрасль прошла несколько этапов, на каждом из которых решались свои задачи и развивались различные инструменты управления, позволявшие преодолевать возникавшие трудности и добиваться успеха.
2007–2010: ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
К середине 2000-х годов стало очевидно, что спрос на электроэнергию повышается и атомная энергетика находится на пороге глобального роста. Для российской атомной отрасли, сумевшей в трудные постперестроечные годы сохранить свой потенциал, это стало первым серьезным вызовом.
Главный вызов
Восстановление отрасли, мобилизация потенциала разрозненных предприятий.
Ключевые решения
Первым и самым важным решением стало объединение всех работающих в области атомной энергетики активов. После объединения стали видны разрывы в производственных цепочках и были сформулированы решения о приобретении недостающих активов. В частности, практически с нуля создается направление по атомному машиностроению (будущий дивизион «Атомэнергомаш»).
Постепенно у обновленного Росатома выстраивались новые отношения с государством. На момент образования госкорпорации, помимо стабильного гособоронзаказа, уже была запущена базовая федеральная программа развития атомного энергопромышленного комплекса. Вскоре появились программа по ядерной и радиационной безопасности, направленная прежде всего на решение проблем наследия, и программа по новым ядерным технологиям, на базе которой впоследствии сформировался амбициозный проект «Прорыв».
Еще одной важнейшей задачей стало выстраивание единой системы управления. Она предполагала определение стратегических направлений развития и постановку общих целей. Родились первая стратегия, долгосрочные программы развития, начала формироваться система управления по КПЭ.
Для эффективного управления собранными активами координация их деятельности была сконцентрирована на уровне единого центра — госкорпорации. Выстраивается трехуровневая модель управления «госкорпорация — УК дивизионов — организации».
Централизация на уровне госкорпорации ключевых решений по стратегии, инвестициям, бюджету, казначейству, научной деятельности, назначениям руководителей организаций позволила сконцентрировать усилия всех организаций на решении общих задач.
К середине 2000-х годов стало очевидно, что спрос на электроэнергию повышается и атомная энергетика находится на пороге глобального роста. Для российской атомной отрасли, сумевшей в трудные постперестроечные годы сохранить свой потенциал, это стало первым серьезным вызовом.
Главный вызов
Восстановление отрасли, мобилизация потенциала разрозненных предприятий.
Ключевые решения
Первым и самым важным решением стало объединение всех работающих в области атомной энергетики активов. После объединения стали видны разрывы в производственных цепочках и были сформулированы решения о приобретении недостающих активов. В частности, практически с нуля создается направление по атомному машиностроению (будущий дивизион «Атомэнергомаш»).
Постепенно у обновленного Росатома выстраивались новые отношения с государством. На момент образования госкорпорации, помимо стабильного гособоронзаказа, уже была запущена базовая федеральная программа развития атомного энергопромышленного комплекса. Вскоре появились программа по ядерной и радиационной безопасности, направленная прежде всего на решение проблем наследия, и программа по новым ядерным технологиям, на базе которой впоследствии сформировался амбициозный проект «Прорыв».
Еще одной важнейшей задачей стало выстраивание единой системы управления. Она предполагала определение стратегических направлений развития и постановку общих целей. Родились первая стратегия, долгосрочные программы развития, начала формироваться система управления по КПЭ.
Для эффективного управления собранными активами координация их деятельности была сконцентрирована на уровне единого центра — госкорпорации. Выстраивается трехуровневая модель управления «госкорпорация — УК дивизионов — организации».
Централизация на уровне госкорпорации ключевых решений по стратегии, инвестициям, бюджету, казначейству, научной деятельности, назначениям руководителей организаций позволила сконцентрировать усилия всех организаций на решении общих задач.
2011–2012: ЕДИНСТВО
Главная задача
Обеспечить единство управления, основанного на системе понятных и прозрачных правил.
Ключевые решения
Продолжается выстраивание организаций отрасли в продуктовой логике. На базе основных технологических цепочек по добыче и обогащению урана, производству ядерного топлива, инжинирингу, атомному машиностроению, производству электроэнергии окончательно формируются дивизионы; они становятся основными субъектами управления.
Для сохранения единства управления развивается система регламентации. Важной задачей на этом этапе становится определение контура ключевых процессов, направленных как на создание стоимости, так и на поддержку развития бизнесов. В итоге была сформирована первая процессная модель гражданской части отрасли, которая закрепила результаты каждого процесса, определила ответственных за достижение результатов и порядок работ и стала основой для разработки корпоративных регламентов.
Сформировавшиеся в отрасли правила по многим функциональным направлениям (например, стандарту закупок) постоянно развиваются и во многом стали эталонными для других компаний из разных секторов экономики.
Отрасль насчитывает уже около 350 предприятий. С учетом масштабов принципиально важной становится задача повышения скорости трансляции решений и обмена информацией. Для этого начинают внедряться централизованные информационные системы (запускается масштабная отраслевая программа по трансформации ИТ), формируется «центральная нервная система» отрасли — система электронного документооборота.
Для повышения эффективности развиваются общие центры обслуживания, в которые выводятся типовые процедуры (бухгалтерский и кадровый учет, ИТ-поддержка пользователей), а также поддержка выполнения принципиально важных для отрасли рисковых процессов (закупочная деятельность на базе ДЕЗ и «Атомкомплекта»).
Разворачиваются комплексная программа повышения эффективности (ПСР) и программа дебюрократизации, направленная на сокращение сроков принятия решений и завершения процессов.
Главная задача
Обеспечить единство управления, основанного на системе понятных и прозрачных правил.
Ключевые решения
Продолжается выстраивание организаций отрасли в продуктовой логике. На базе основных технологических цепочек по добыче и обогащению урана, производству ядерного топлива, инжинирингу, атомному машиностроению, производству электроэнергии окончательно формируются дивизионы; они становятся основными субъектами управления.
Для сохранения единства управления развивается система регламентации. Важной задачей на этом этапе становится определение контура ключевых процессов, направленных как на создание стоимости, так и на поддержку развития бизнесов. В итоге была сформирована первая процессная модель гражданской части отрасли, которая закрепила результаты каждого процесса, определила ответственных за достижение результатов и порядок работ и стала основой для разработки корпоративных регламентов.
Сформировавшиеся в отрасли правила по многим функциональным направлениям (например, стандарту закупок) постоянно развиваются и во многом стали эталонными для других компаний из разных секторов экономики.
Отрасль насчитывает уже около 350 предприятий. С учетом масштабов принципиально важной становится задача повышения скорости трансляции решений и обмена информацией. Для этого начинают внедряться централизованные информационные системы (запускается масштабная отраслевая программа по трансформации ИТ), формируется «центральная нервная система» отрасли — система электронного документооборота.
Для повышения эффективности развиваются общие центры обслуживания, в которые выводятся типовые процедуры (бухгалтерский и кадровый учет, ИТ-поддержка пользователей), а также поддержка выполнения принципиально важных для отрасли рисковых процессов (закупочная деятельность на базе ДЕЗ и «Атомкомплекта»).
Разворачиваются комплексная программа повышения эффективности (ПСР) и программа дебюрократизации, направленная на сокращение сроков принятия решений и завершения процессов.
2013–2015: ИНТЕГРАЦИЯ
Произошедшая в 2011 году авария на АЭС «Фукусима» стала очередным вызовом для мировой атомной промышленности, но при этом, как ни странно, открыла Росатому огромные возможности для укрепления на мировом рынке, которыми корпорация с успехом воспользовалась.
Главная задача
Развитие интегрированных продуктов, наращивание портфеля заказов и достижение лидерства на мировом рынке.
Ключевые решения
На этом этапе крайне важно было правильно оценивать собственные ресурсы и перспективы. Поэтому на первый план выходят задачи, связанные с повышением эффективности постановки целей и планирования.
Появляется Стратегический совет — площадка, на которой генеральный директор и его первые заместители принимают решения по стратегическим вопросам: стратегии корпорации и дивизионов, целевым показателям для бизнес-планирования, распределению инвестиций по направлениям, ключевым проектам. Формируется дерево целей — инструмент для установления КПЭ, позволяющий увязать цели разных уровней и разных направлений.
Возрастает значимость фокусировки внимания генерального директора на стратегически важных задачах. Реализуется масштабный проект по делегированию полномочий от управляющей компании. В итоге операционные решения по максимуму делегируются руководителям, а на уровне генерального директора остаются только решения, несущие существенные риски или влияющие на стратегическое развитие отрасли.
Персональная ответственность неразрывна с персональной эффективностью.
Поэтому принципы ПСР начинают распространяться, в числе прочего, и на офисные процессы, а реализация личных ПСР-проектов становится обязательной для каждого топ-руководителя.
Формируется Стратегия-2030. Сформулирована глобальная цель Росатома — стать мировым технологическим лидером. Это дало серьезный толчок развитию новых продуктов, поиску новых рынков сбыта, созданию новых технологических решений.
Росатом выходит на рынок с интегрированным предложением по сооружению АЭС, которое стало одним из ключевых конкурентных преимуществ. Создать его можно было, только объединив усилия всех организаций отрасли.
Выстраивается система управления новыми бизнесами, выделяются компании-интеграторы, основная задача которых — обеспечить внутриотраслевую кооперацию, координацию и представить на рынке целостный продукт.
Произошедшая в 2011 году авария на АЭС «Фукусима» стала очередным вызовом для мировой атомной промышленности, но при этом, как ни странно, открыла Росатому огромные возможности для укрепления на мировом рынке, которыми корпорация с успехом воспользовалась.
Главная задача
Развитие интегрированных продуктов, наращивание портфеля заказов и достижение лидерства на мировом рынке.
Ключевые решения
На этом этапе крайне важно было правильно оценивать собственные ресурсы и перспективы. Поэтому на первый план выходят задачи, связанные с повышением эффективности постановки целей и планирования.
Появляется Стратегический совет — площадка, на которой генеральный директор и его первые заместители принимают решения по стратегическим вопросам: стратегии корпорации и дивизионов, целевым показателям для бизнес-планирования, распределению инвестиций по направлениям, ключевым проектам. Формируется дерево целей — инструмент для установления КПЭ, позволяющий увязать цели разных уровней и разных направлений.
Возрастает значимость фокусировки внимания генерального директора на стратегически важных задачах. Реализуется масштабный проект по делегированию полномочий от управляющей компании. В итоге операционные решения по максимуму делегируются руководителям, а на уровне генерального директора остаются только решения, несущие существенные риски или влияющие на стратегическое развитие отрасли.
Персональная ответственность неразрывна с персональной эффективностью.
Поэтому принципы ПСР начинают распространяться, в числе прочего, и на офисные процессы, а реализация личных ПСР-проектов становится обязательной для каждого топ-руководителя.
Формируется Стратегия-2030. Сформулирована глобальная цель Росатома — стать мировым технологическим лидером. Это дало серьезный толчок развитию новых продуктов, поиску новых рынков сбыта, созданию новых технологических решений.
Росатом выходит на рынок с интегрированным предложением по сооружению АЭС, которое стало одним из ключевых конкурентных преимуществ. Создать его можно было, только объединив усилия всех организаций отрасли.
Выстраивается система управления новыми бизнесами, выделяются компании-интеграторы, основная задача которых — обеспечить внутриотраслевую кооперацию, координацию и представить на рынке целостный продукт.
2016–…: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ
Отрасль снова стоит перед глобальным вызовом. Жесткие требования международных заказчиков, сильные молодые конкуренты, буквально «наступающие на пятки», — все это требует от Росатома серьезных и быстрых перемен.
Главный вызов
Росатом должен стать гибкой организацией, способной быстро меняться в соответствии с требованиями внешней среды, сохранив при этом свои уникальные компетенции.
Ключевые решения
Сегодня портфель заказов Росатома на 10 лет вперед составляет более $133 млрд. Реализация этого портфеля требует синергии усилий всех организаций отрасли. Для того чтобы система управления госкорпорации в полной мере удовлетворяла требованиям рынков, клиентов и позволяла выполнить все обязательства, был запущен проект по организационной трансформации отрасли, который получил название «Горизонт».
Главная цель этого проекта — настроить систему управления госкорпорации таким образом, чтобы она обеспечивала эффективное горизонтальное взаимодействие предприятий. Практически все продукты Росатома комплексные. В их производстве участвуют несколько предприятий, часто — даже дивизионов. Чтобы реализовать амбициозный портфель заказов, взаимодействие между организациями внутри отрасли должно быть максимально простым.
Принципиально важно в этой ситуации обеспечить системное управление ключевыми продуктами. Продуктовое управление позволит не только сбалансировать интересы отдельных организаций, но и рассчитывать сквозную себестоимость продуктов, а значит, лучше понимать их рыночный потенциал. В развитие этого решения Стратегическим советом утвержден перечень ключевых продуктов.
Главный продукт Росатома — атомные станции. Поэтому еще одно приоритетное направление в рамках проекта «Горизонт» — изменение модели управления сооружением АЭС. Ответственность за сооружение АЭС закреплена за первыми заместителями генерального директора.
При этом важно не только управлять процессами сооружения конкретных станций, но и совершенствовать базовые технологические решения. Для этого в отрасли введена роль «владельца продукта АЭС».
Еще одна важная задача — упрощать взаимодействие между организациями. Один из возможных путей — создание филиалов благодаря слиянию управляющих компаний с их дочерними обществами. Такой подход уже применяется в концерне «Росэнергоатом» и в качестве пилотного прорабатывается в «Атомэнергомаше».
Для повышения эффективности взаимодействия организаций формируется новый подход к мотивации, позволяющий сбалансировать цели отдельных организаций с учетом вклада, который они вносят в результат отрасли.
С учетом нагрузки, которая при выполнении зарубежных заказов ложится на инжиниринговый дивизион, запущена программа трансформации, которая гарантирует дивизиону обеспеченность ресурсами, оптимальную организацию всех внутренних процессов и процедур и в конечном итоге — соответствие внутренним и внешним вызовам.
Формируются условия для развития науки, новых технологий и создания на их базе новых конкурентоспособных продуктов.
В логике мотивации на общий бизнес-результат предстоит изменить многие процессы. Приоритет — совместная партнерская работа, направленная на достижение общего, отраслевого результата.
Все перечисленные изменения требуют от каждого участника полной перестройки, умения мыслить отраслевыми масштабами, в логике ключевых продуктов. И это самая сложная составляющая проекта «Горизонт», потому что она касается взаимоотношений конкретных людей.
Отрасль снова стоит перед глобальным вызовом. Жесткие требования международных заказчиков, сильные молодые конкуренты, буквально «наступающие на пятки», — все это требует от Росатома серьезных и быстрых перемен.
Главный вызов
Росатом должен стать гибкой организацией, способной быстро меняться в соответствии с требованиями внешней среды, сохранив при этом свои уникальные компетенции.
Ключевые решения
Сегодня портфель заказов Росатома на 10 лет вперед составляет более $133 млрд. Реализация этого портфеля требует синергии усилий всех организаций отрасли. Для того чтобы система управления госкорпорации в полной мере удовлетворяла требованиям рынков, клиентов и позволяла выполнить все обязательства, был запущен проект по организационной трансформации отрасли, который получил название «Горизонт».
Главная цель этого проекта — настроить систему управления госкорпорации таким образом, чтобы она обеспечивала эффективное горизонтальное взаимодействие предприятий. Практически все продукты Росатома комплексные. В их производстве участвуют несколько предприятий, часто — даже дивизионов. Чтобы реализовать амбициозный портфель заказов, взаимодействие между организациями внутри отрасли должно быть максимально простым.
Принципиально важно в этой ситуации обеспечить системное управление ключевыми продуктами. Продуктовое управление позволит не только сбалансировать интересы отдельных организаций, но и рассчитывать сквозную себестоимость продуктов, а значит, лучше понимать их рыночный потенциал. В развитие этого решения Стратегическим советом утвержден перечень ключевых продуктов.
Главный продукт Росатома — атомные станции. Поэтому еще одно приоритетное направление в рамках проекта «Горизонт» — изменение модели управления сооружением АЭС. Ответственность за сооружение АЭС закреплена за первыми заместителями генерального директора.
При этом важно не только управлять процессами сооружения конкретных станций, но и совершенствовать базовые технологические решения. Для этого в отрасли введена роль «владельца продукта АЭС».
Еще одна важная задача — упрощать взаимодействие между организациями. Один из возможных путей — создание филиалов благодаря слиянию управляющих компаний с их дочерними обществами. Такой подход уже применяется в концерне «Росэнергоатом» и в качестве пилотного прорабатывается в «Атомэнергомаше».
Для повышения эффективности взаимодействия организаций формируется новый подход к мотивации, позволяющий сбалансировать цели отдельных организаций с учетом вклада, который они вносят в результат отрасли.
С учетом нагрузки, которая при выполнении зарубежных заказов ложится на инжиниринговый дивизион, запущена программа трансформации, которая гарантирует дивизиону обеспеченность ресурсами, оптимальную организацию всех внутренних процессов и процедур и в конечном итоге — соответствие внутренним и внешним вызовам.
Формируются условия для развития науки, новых технологий и создания на их базе новых конкурентоспособных продуктов.
В логике мотивации на общий бизнес-результат предстоит изменить многие процессы. Приоритет — совместная партнерская работа, направленная на достижение общего, отраслевого результата.
Все перечисленные изменения требуют от каждого участника полной перестройки, умения мыслить отраслевыми масштабами, в логике ключевых продуктов. И это самая сложная составляющая проекта «Горизонт», потому что она касается взаимоотношений конкретных людей.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
