Как двигать бэкенд вперед
Что представляет собой рынок бэкенда, кто ключевые игроки на нем, может ли Россия выиграть в конкурентной борьбе с Европой и какова специфика этого сегмента отрасли в РФ — обо всем этом гендиректор ФЦЯРБ Андрей Голиней рассказывает в интервью Екатерине Трипотень.
Бэкенд — красивое слово, за которым скрываются радиоактивные отходы, накопленные более чем за полвека развития атомной промышленности; отработавшее ядерное топливо, извлеченное из энергетических и исследовательских реакторов; остановленные АЭС и ядерные объекты, подлежащие выводу из эксплуатации, а также загрязненные в силу разных причин территории, ожидающие реабилитации.
На национальных уровнях за проблемы бэкенда взялись в основном в первом десятилетии XXI века. Позиционироваться же как привлекательный и растущий глобальный рынок бэкенд стал, пожалуй, после 2011 года, когда случилась авария в Фукусиме и японские специалисты стали привлекать иностранные компании к поиску решений при ликвидации последствий, а целый ряд стран, в первую очередь Германия, объявили о планах отказаться от атомной энергии и вывести из эксплуатации АЭС.
Складывалось впечатление, что страны не в состоянии самостоятельно справиться с такими объемами работ. Первые публичные денежные оценки этой индустрии стали появляться в 2012 году: стоимость работ, услуг и решений до 2030 года тогда оценили в $360 млрд.
По всей видимости, госкорпорация «Росатом» решила претендовать на часть этого пирога: в 2012 году был сформирован дивизион в сфере заключительной стадии жизненного цикла (ЗСЖЦ) — структура, в которой перед каждым предприятием поставлена основная задача: рост коммерческой выручки, в том числе от зарубежных контрактов. Управляющей компанией дивизиона по бэкенду было назначено АО «Федеральный центр ядерной и радиационной безопасности» (ФЦЯРБ).
Сегмент оказался настолько привлекательным для россиян, что спустя несколько месяцев после создания дивизиона в контуре Росатома появился еще один активный игрок — консорциум по бэкенду. В него вошли НИАЭП, АСЭ, Nukem Technologies, ГСПИ и СвердНИИХиммаш. На четвертом году существования дивизиона госкорпорация решила привлечь к продвижению услуг по бэкенду за рубежом «тяжеловеса» в лице «Техснабэкспорта». Так в общих чертах выглядит хронология развития бэкенда в России для стороннего наблюдателя. О том, как на самом деле обстоят дела, рассказал А. Голиней.
На национальных уровнях за проблемы бэкенда взялись в основном в первом десятилетии XXI века. Позиционироваться же как привлекательный и растущий глобальный рынок бэкенд стал, пожалуй, после 2011 года, когда случилась авария в Фукусиме и японские специалисты стали привлекать иностранные компании к поиску решений при ликвидации последствий, а целый ряд стран, в первую очередь Германия, объявили о планах отказаться от атомной энергии и вывести из эксплуатации АЭС.
Складывалось впечатление, что страны не в состоянии самостоятельно справиться с такими объемами работ. Первые публичные денежные оценки этой индустрии стали появляться в 2012 году: стоимость работ, услуг и решений до 2030 года тогда оценили в $360 млрд.
По всей видимости, госкорпорация «Росатом» решила претендовать на часть этого пирога: в 2012 году был сформирован дивизион в сфере заключительной стадии жизненного цикла (ЗСЖЦ) — структура, в которой перед каждым предприятием поставлена основная задача: рост коммерческой выручки, в том числе от зарубежных контрактов. Управляющей компанией дивизиона по бэкенду было назначено АО «Федеральный центр ядерной и радиационной безопасности» (ФЦЯРБ).
Сегмент оказался настолько привлекательным для россиян, что спустя несколько месяцев после создания дивизиона в контуре Росатома появился еще один активный игрок — консорциум по бэкенду. В него вошли НИАЭП, АСЭ, Nukem Technologies, ГСПИ и СвердНИИХиммаш. На четвертом году существования дивизиона госкорпорация решила привлечь к продвижению услуг по бэкенду за рубежом «тяжеловеса» в лице «Техснабэкспорта». Так в общих чертах выглядит хронология развития бэкенда в России для стороннего наблюдателя. О том, как на самом деле обстоят дела, рассказал А. Голиней.
Кто платит, тот и заказывает музыку
Могли бы вы охарактеризовать мировой рынок бэкенда? В каком сегменте этого бизнеса у дивизиона Росатома есть преимущества, а в каком будет сложно получить заказы?
Вопрос терминологии — самый важный. Когда люди в отношении бэкенда употребляют слова «бизнес», «рынок», они зачастую забывают о том, что почти 90 % этого «рынка» контролирует государство. Значит, рынок в данной сфере монопольный и на него сильно влияют политические факторы. Так как речь идет о РАО, о «ядерном наследии», которое образовалось в результате военных программ прошлого, то государство взяло на себя обязательства в отношении этих отходов: оно обеспечивает финансирование и реализует целевые программы.
В России это ФЦП «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2008 год и на период до 2015 года», которая успешно завершилась, теперь программа продлена на период до 2030 года. Федеральные программы есть у британцев, у американцев, у французов — у всех крупных стран, которые имели мощные военные разработки, проводили испытания и так далее.
Эксперты складывают суммы, выделенные на реализацию данных госпрограмм, и называют это рынком. Но оставляют за рамками рассуждений тот факт, что рынок этот закрытый, сложный, с минимальной конкуренцией и максимальным влиянием государства. Представьте себе, разве мы пустим американцев утилизировать наши атомные подводные лодки. Или они нас?
Что, совсем нет конкуренции?
Конкуренция есть, несмотря на особый формат этого рынка. Есть сегмент, который вполне можно назвать конкурентным — это обращение с ОЯТ. Есть и спрос, и достаточное количество предложений. Однако здесь не все так однозначно. К примеру, в мире есть спрос на модульные, контейнерные, небольшие хранилища для ОЯТ. Но мы не участники этой конкурентной битвы. И не потому, что у нас нет технологий. Есть, но наши технологии масштабнее. На ГХК построено суперсовременное сухое хранилище для ОЯТ, которое рассчитано на 30 тыс. тонн. Оно огромное, ориентировано на наши российские потребности. Не экспортный вариант.
Небольшие хранилища мы не строим, они нам не нужны, поэтому данный сегмент рынка для себя не рассматриваем.
Есть другое направление, где Россия технологически лидирует — это переработка ОЯТ. Здесь пока только зарождается конкуренция, собственно, мы ее начали формировать. Скорость создания рынка сдерживает инертный технологический процесс. Чтобы ввести новый тип топлива, допустим, с использованием регенерированного урана или уран-плутониевой смеси, такого как REMIX, нужно минимум лет десять.
Что касается MOX-топлива для быстрых реакторов, завод по производству которого недавно запустили на ГХК, то пока у этой продукции один потребитель — реактор БН-800 на Белоярской АЭС. Построит Россия пять БН-1200 — мы получим не штучный, а серийный продукт. Но это вопрос не к дивизиону, а к общей стратегии госкорпорации.
Если ориентироваться на новости, вывод из эксплуатации — высококонкурентный сегмент. Контракты на вывод АЭС в Германии получают и Areva, и Westinghouse; Великобритания привлекает к соответствующим работам и американцев, и французов, и даже корейцев.
Опять же возвращаемся с вами к роли государства в этом процессе. Средства, которые Германия, Великобритания и другие ядерные державы собираются потратить на вывод атомных объектов из эксплуатации, огромны. Однако все стремятся выстроить систему таким образом, чтобы эти средства оставались в стране.
Возьмем, к примеру, Болгарию. Сформирован фонд в Европейском банке реконструкции и развития, заказчиком работ по выводу из эксплуатации фактически выступает Евросоюз, участвовать могут только резиденты ЕС.
В России выделяется на вывод из эксплуатации объектов несколько миллиардов рублей в год. Практически все эти деньги «контролируют» предприятия дивизиона, на сегодня нам удается выигрывать практически все конкурсы.
Рынок вывода из эксплуатации в первую очередь политика, потом — технологии, потом — экономика.
Могли бы вы охарактеризовать мировой рынок бэкенда? В каком сегменте этого бизнеса у дивизиона Росатома есть преимущества, а в каком будет сложно получить заказы?
Вопрос терминологии — самый важный. Когда люди в отношении бэкенда употребляют слова «бизнес», «рынок», они зачастую забывают о том, что почти 90 % этого «рынка» контролирует государство. Значит, рынок в данной сфере монопольный и на него сильно влияют политические факторы. Так как речь идет о РАО, о «ядерном наследии», которое образовалось в результате военных программ прошлого, то государство взяло на себя обязательства в отношении этих отходов: оно обеспечивает финансирование и реализует целевые программы.
В России это ФЦП «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2008 год и на период до 2015 года», которая успешно завершилась, теперь программа продлена на период до 2030 года. Федеральные программы есть у британцев, у американцев, у французов — у всех крупных стран, которые имели мощные военные разработки, проводили испытания и так далее.
Эксперты складывают суммы, выделенные на реализацию данных госпрограмм, и называют это рынком. Но оставляют за рамками рассуждений тот факт, что рынок этот закрытый, сложный, с минимальной конкуренцией и максимальным влиянием государства. Представьте себе, разве мы пустим американцев утилизировать наши атомные подводные лодки. Или они нас?
Что, совсем нет конкуренции?
Конкуренция есть, несмотря на особый формат этого рынка. Есть сегмент, который вполне можно назвать конкурентным — это обращение с ОЯТ. Есть и спрос, и достаточное количество предложений. Однако здесь не все так однозначно. К примеру, в мире есть спрос на модульные, контейнерные, небольшие хранилища для ОЯТ. Но мы не участники этой конкурентной битвы. И не потому, что у нас нет технологий. Есть, но наши технологии масштабнее. На ГХК построено суперсовременное сухое хранилище для ОЯТ, которое рассчитано на 30 тыс. тонн. Оно огромное, ориентировано на наши российские потребности. Не экспортный вариант.
Небольшие хранилища мы не строим, они нам не нужны, поэтому данный сегмент рынка для себя не рассматриваем.
Есть другое направление, где Россия технологически лидирует — это переработка ОЯТ. Здесь пока только зарождается конкуренция, собственно, мы ее начали формировать. Скорость создания рынка сдерживает инертный технологический процесс. Чтобы ввести новый тип топлива, допустим, с использованием регенерированного урана или уран-плутониевой смеси, такого как REMIX, нужно минимум лет десять.
Что касается MOX-топлива для быстрых реакторов, завод по производству которого недавно запустили на ГХК, то пока у этой продукции один потребитель — реактор БН-800 на Белоярской АЭС. Построит Россия пять БН-1200 — мы получим не штучный, а серийный продукт. Но это вопрос не к дивизиону, а к общей стратегии госкорпорации.
Если ориентироваться на новости, вывод из эксплуатации — высококонкурентный сегмент. Контракты на вывод АЭС в Германии получают и Areva, и Westinghouse; Великобритания привлекает к соответствующим работам и американцев, и французов, и даже корейцев.
Опять же возвращаемся с вами к роли государства в этом процессе. Средства, которые Германия, Великобритания и другие ядерные державы собираются потратить на вывод атомных объектов из эксплуатации, огромны. Однако все стремятся выстроить систему таким образом, чтобы эти средства оставались в стране.
Возьмем, к примеру, Болгарию. Сформирован фонд в Европейском банке реконструкции и развития, заказчиком работ по выводу из эксплуатации фактически выступает Евросоюз, участвовать могут только резиденты ЕС.
В России выделяется на вывод из эксплуатации объектов несколько миллиардов рублей в год. Практически все эти деньги «контролируют» предприятия дивизиона, на сегодня нам удается выигрывать практически все конкурсы.
Рынок вывода из эксплуатации в первую очередь политика, потом — технологии, потом — экономика.
Вклад в будущее
Если бэкенд — это не рынок и не бизнес в классическом представлении, то зачем же создавался дивизион?
Основные задачи дивизиона — консолидация в отрасли производственно-технической и технологической базы, создание и развитие новых технологий и продуктов, а также улучшение экономики по производительности труда и по денежному потоку.
Кроме того, перед нами стоит задача выхода на международные рынки. Вспомните, что я говорил вам про особенности этих рынков.
Мы многое уже сделали (см. цифры в таблице ниже). Возьмем, к примеру, стоимость обращения с РАО. Мы знаем, сколько эта услуга стоит в Европе, в Америке. Но исторически так сложилось, что в РФ конкуренция слабая. Если мы установим цену обращения с одним кубометром РАО на уровне 500 тыс. рублей, отраслевые предприятия эти РАО сдавать не будут, предпочтут хранить у себя. Мы должны снизить цену кратно — в 5–10 раз.
Таким образом, нужно перестроить экономику предприятий, чтобы их услуги стали более интересными для заказчиков, хотя бы отраслевых. Чем лучше мы работаем, тем выгодней для заказчика мы будем.
То есть вы, по идее, должны быть ориентированы не на зарабатывание прибыли, а на снижение затрат. А KPI у вас как гендиректора управляющей компании какие?
Это величина свободного скорректированного денежного потока (ССДП), производительность труда, портфель международных заказов, международная выручка. Все это экономические, инвестиционные показатели.
Нет ли здесь противоречия?
Что говорит отрасль? Занимайте большую долю на мировом рынке, придумывайте что-то новое, снижайте себестоимость, ускоряйтесь по процессам. Мы с сумасшедшей скоростью работаем с затратами, снижаем себестоимость, наши процессы ускоряются, разрабатываем новые продукты, за долями идем, поэтому противоречий нет.
Задача стоит глобальнее — себестоимость должна быть снижена для того, чтобы наши технические, технологические и производственные решения были конкурентоспособны там, куда мы себя готовим.
А куда вы себя готовите?
Для глобального рынка.
Вы же говорите, что рынка нет. Что российской компании в Европе заказов никогда не получить.
Я говорю о том, что такого рынка, как нам бы хотелось, пока нет. Но мы стремимся к этому, работаем над технологическими, техническими и экономическими решениями.
Слышала слова критики в адрес отечественных ТУКов, мол, не очень конкурентоспособны по сравнению с мировыми аналогами…
Во-первых, принято решение, что Россия ориентируется на переработку отработавшего топлива. Заниматься контейнерными технологиями — значит идти параллельным курсом.
Но в мире они востребованы, и нам удалось отстоять этот проект. Затем мы рассчитали, в какие ценовые параметры должны укладываться по контейнерам, чтобы быть конкурентоспособными. И возникла дилемма. В России есть два завода, которые могут обеспечить производство в заданных параметрах: отраслевой и не отраслевой. Не отраслевой вписывается в цену, а отраслевой — пока нет.
Так что вся критика контейнеров — это попытка сделать производителя конкурентоспособным и найти для этого какие-то технические и технологические решения.
Отраслевой завод — это «Петрозаводскмаш»?
Да. У него своя сложная судьба. Сейчас обсуждается вопрос о возможности восстановления на заводе технологии литья чугуна. В случае, если завод начнет лить чугун сам, цена рухнет кратно.
Первую заготовку мы получили из Германии, но даже с учетом импортных заготовок ТУК там конкурентоспособен. Наш ТУК уже прошел испытания на Калининской станции, проходит их на «Маяке», а в следующем году мы выполним первый рейс уже с ОЯТ. Остальные контейнеры, которые заявлялись, пока отстают.
О какой сумме идет речь?
ФЦЯРБ получил на инвестиционный проект около 1 млрд рублей. Решение принимал наблюдательный совет Росатома. Российская Федерация внесла деньги в капитал ФЦЯРБ.
Если бэкенд — это не рынок и не бизнес в классическом представлении, то зачем же создавался дивизион?
Основные задачи дивизиона — консолидация в отрасли производственно-технической и технологической базы, создание и развитие новых технологий и продуктов, а также улучшение экономики по производительности труда и по денежному потоку.
Кроме того, перед нами стоит задача выхода на международные рынки. Вспомните, что я говорил вам про особенности этих рынков.
Мы многое уже сделали (см. цифры в таблице ниже). Возьмем, к примеру, стоимость обращения с РАО. Мы знаем, сколько эта услуга стоит в Европе, в Америке. Но исторически так сложилось, что в РФ конкуренция слабая. Если мы установим цену обращения с одним кубометром РАО на уровне 500 тыс. рублей, отраслевые предприятия эти РАО сдавать не будут, предпочтут хранить у себя. Мы должны снизить цену кратно — в 5–10 раз.
Таким образом, нужно перестроить экономику предприятий, чтобы их услуги стали более интересными для заказчиков, хотя бы отраслевых. Чем лучше мы работаем, тем выгодней для заказчика мы будем.
То есть вы, по идее, должны быть ориентированы не на зарабатывание прибыли, а на снижение затрат. А KPI у вас как гендиректора управляющей компании какие?
Это величина свободного скорректированного денежного потока (ССДП), производительность труда, портфель международных заказов, международная выручка. Все это экономические, инвестиционные показатели.
Нет ли здесь противоречия?
Что говорит отрасль? Занимайте большую долю на мировом рынке, придумывайте что-то новое, снижайте себестоимость, ускоряйтесь по процессам. Мы с сумасшедшей скоростью работаем с затратами, снижаем себестоимость, наши процессы ускоряются, разрабатываем новые продукты, за долями идем, поэтому противоречий нет.
Задача стоит глобальнее — себестоимость должна быть снижена для того, чтобы наши технические, технологические и производственные решения были конкурентоспособны там, куда мы себя готовим.
А куда вы себя готовите?
Для глобального рынка.
Вы же говорите, что рынка нет. Что российской компании в Европе заказов никогда не получить.
Я говорю о том, что такого рынка, как нам бы хотелось, пока нет. Но мы стремимся к этому, работаем над технологическими, техническими и экономическими решениями.
Слышала слова критики в адрес отечественных ТУКов, мол, не очень конкурентоспособны по сравнению с мировыми аналогами…
Во-первых, принято решение, что Россия ориентируется на переработку отработавшего топлива. Заниматься контейнерными технологиями — значит идти параллельным курсом.
Но в мире они востребованы, и нам удалось отстоять этот проект. Затем мы рассчитали, в какие ценовые параметры должны укладываться по контейнерам, чтобы быть конкурентоспособными. И возникла дилемма. В России есть два завода, которые могут обеспечить производство в заданных параметрах: отраслевой и не отраслевой. Не отраслевой вписывается в цену, а отраслевой — пока нет.
Так что вся критика контейнеров — это попытка сделать производителя конкурентоспособным и найти для этого какие-то технические и технологические решения.
Отраслевой завод — это «Петрозаводскмаш»?
Да. У него своя сложная судьба. Сейчас обсуждается вопрос о возможности восстановления на заводе технологии литья чугуна. В случае, если завод начнет лить чугун сам, цена рухнет кратно.
Первую заготовку мы получили из Германии, но даже с учетом импортных заготовок ТУК там конкурентоспособен. Наш ТУК уже прошел испытания на Калининской станции, проходит их на «Маяке», а в следующем году мы выполним первый рейс уже с ОЯТ. Остальные контейнеры, которые заявлялись, пока отстают.
О какой сумме идет речь?
ФЦЯРБ получил на инвестиционный проект около 1 млрд рублей. Решение принимал наблюдательный совет Росатома. Российская Федерация внесла деньги в капитал ФЦЯРБ.
О роли управляющей компании
Управляющая компания помогает привлекать новые контракты предприятиям дивизиона?
И да, и нет одновременно. В классическом смысле мы — я имею в виду ФЦЯРБ — не обеспечиваем предприятия заказами. Сегодня принята несколько иная модель. Необходимо мотивировать предприятия на изменения и рост эффективности, нельзя формировать «иждивенческую позицию». В среднесрочной перспективе, конечно, модель будет меняться. Уже сегодня мы планируем или даже реализуем ряд довольно крупных проектов, в которых участниками выступают несколько предприятий дивизиона.
В чем тогда ценность управляющей компании для предприятий дивизиона? Кстати, они платят вам что-то за управление, аналог абонентской платы?
Нет, ни копейки. Деятельность ФЦЯРБ финансируется из источников, которые к предприятиям отношения не имеют.
Мы встроились в систему управления госкорпорации и выполняем набор функций, который Росатом нам поручает. Госкорпорация ставит определенные цели по экономике, для всех предприятий устанавливает целевые показатели по ССДП, производительности труда и так далее. Все это мы ретранслируем на предприятия и обеспечиваем выполнение.
Естественно, бывает и неприятие такой политики. Раньше, когда каждое предприятие отвечало само за себя, оно говорило: «Я больше денег заработать не могу, отстаньте от меня, я помираю, мне надо прибавить людям зарплату, у меня растут затраты». И не было механизмов контроля. Себестоимость росла, выручка падала.
К примеру, в 2013 году в «Радоне» работало 2,2 тыс. человек. Анализ, даже поверхностный, показывал, что многие на предприятии выполняли дублирующие функции, кто-то не был загружен в рамках своих должностных обязанностей и так далее. А 2016 год предприятие завершит с численностью 900 человек. При этом заработная плата за этот период увеличилась в 2,5 раза.
То есть управляющая компания — это злой полицейский?
Это не совсем верное впечатление. Оптимизация была вынужденной мерой, но мы были честны со своими работниками. Сокращенным работникам выплатили компенсации, помогали в трудоустройстве на других предприятиях дивизиона, содействовали в поисках новой работы. Даже при жесткой оптимизации мы своих людей не бросаем. Кроме того, мы поддерживаем все, что дает движение вперед.
Даже если это не приносит денег?
Деньги — вещь относительная. Если мы не будем заниматься технологиями, продуктами сейчас, завтра деньги сами не появятся. Поэтому мы должны вкладываться в технологии через НИОКРы, через выход на международный рынок — через что угодно. И у нас есть контракты.
А средняя зарплата какая в дивизионе? Как она соотносится со средней по отрасли?
Наш дивизион в настоящий момент не может похвастаться конкурентной средней зарплатой. Предприятия у нас разные, поэтому темпы прибавки зарплат тоже разные. В «РосРАО», например, высокий уровень зарплат, в «Радоне» — еще, к сожалению, не такой, как нам бы хотелось. Во ФЦЯРБ, управляющей компании, средние зарплаты пока тоже не особо конкурентоспособны по сравнению с отраслевыми.
Поэтому для нас составляет определенную проблему привлечь специалистов внутри отрасли. Работаем на энтузиазме. Мы же не можем, стремясь к среднему отраслевому уровню, прибавить людям зарплату без роста выручки. Поэтому ищем новые проекты, перестраиваемся.
Например, Радиевый институт пробуем перевести на другой принцип работы. Хотим сделать так, чтобы ученые не просто генерировали идеи, а делали это с оглядкой на прикладную сферу, на перспективы внедрения. Допустим, есть установки «Бор-10», «Кислород-18» — нужно не только описать технологию, но и запустить ее в производство. Заказчиков мы находим. Япония готова купить у них сейчас пару установок, Германия готова покупать наши технологические решения.
Мы просто стараемся такие проекты сильно не афишировать, потому что, как только начинаешь что-то рассказывать, тут же находятся желающие «помочь».
Управляющая компания помогает привлекать новые контракты предприятиям дивизиона?
И да, и нет одновременно. В классическом смысле мы — я имею в виду ФЦЯРБ — не обеспечиваем предприятия заказами. Сегодня принята несколько иная модель. Необходимо мотивировать предприятия на изменения и рост эффективности, нельзя формировать «иждивенческую позицию». В среднесрочной перспективе, конечно, модель будет меняться. Уже сегодня мы планируем или даже реализуем ряд довольно крупных проектов, в которых участниками выступают несколько предприятий дивизиона.
В чем тогда ценность управляющей компании для предприятий дивизиона? Кстати, они платят вам что-то за управление, аналог абонентской платы?
Нет, ни копейки. Деятельность ФЦЯРБ финансируется из источников, которые к предприятиям отношения не имеют.
Мы встроились в систему управления госкорпорации и выполняем набор функций, который Росатом нам поручает. Госкорпорация ставит определенные цели по экономике, для всех предприятий устанавливает целевые показатели по ССДП, производительности труда и так далее. Все это мы ретранслируем на предприятия и обеспечиваем выполнение.
Естественно, бывает и неприятие такой политики. Раньше, когда каждое предприятие отвечало само за себя, оно говорило: «Я больше денег заработать не могу, отстаньте от меня, я помираю, мне надо прибавить людям зарплату, у меня растут затраты». И не было механизмов контроля. Себестоимость росла, выручка падала.
К примеру, в 2013 году в «Радоне» работало 2,2 тыс. человек. Анализ, даже поверхностный, показывал, что многие на предприятии выполняли дублирующие функции, кто-то не был загружен в рамках своих должностных обязанностей и так далее. А 2016 год предприятие завершит с численностью 900 человек. При этом заработная плата за этот период увеличилась в 2,5 раза.
То есть управляющая компания — это злой полицейский?
Это не совсем верное впечатление. Оптимизация была вынужденной мерой, но мы были честны со своими работниками. Сокращенным работникам выплатили компенсации, помогали в трудоустройстве на других предприятиях дивизиона, содействовали в поисках новой работы. Даже при жесткой оптимизации мы своих людей не бросаем. Кроме того, мы поддерживаем все, что дает движение вперед.
Даже если это не приносит денег?
Деньги — вещь относительная. Если мы не будем заниматься технологиями, продуктами сейчас, завтра деньги сами не появятся. Поэтому мы должны вкладываться в технологии через НИОКРы, через выход на международный рынок — через что угодно. И у нас есть контракты.
А средняя зарплата какая в дивизионе? Как она соотносится со средней по отрасли?
Наш дивизион в настоящий момент не может похвастаться конкурентной средней зарплатой. Предприятия у нас разные, поэтому темпы прибавки зарплат тоже разные. В «РосРАО», например, высокий уровень зарплат, в «Радоне» — еще, к сожалению, не такой, как нам бы хотелось. Во ФЦЯРБ, управляющей компании, средние зарплаты пока тоже не особо конкурентоспособны по сравнению с отраслевыми.
Поэтому для нас составляет определенную проблему привлечь специалистов внутри отрасли. Работаем на энтузиазме. Мы же не можем, стремясь к среднему отраслевому уровню, прибавить людям зарплату без роста выручки. Поэтому ищем новые проекты, перестраиваемся.
Например, Радиевый институт пробуем перевести на другой принцип работы. Хотим сделать так, чтобы ученые не просто генерировали идеи, а делали это с оглядкой на прикладную сферу, на перспективы внедрения. Допустим, есть установки «Бор-10», «Кислород-18» — нужно не только описать технологию, но и запустить ее в производство. Заказчиков мы находим. Япония готова купить у них сейчас пару установок, Германия готова покупать наши технологические решения.
Мы просто стараемся такие проекты сильно не афишировать, потому что, как только начинаешь что-то рассказывать, тут же находятся желающие «помочь».
Но это вроде общая установка для всех атомных НИИ — делать разработки с прицелом на коммерциализацию. Кстати, а как Радиевый институт вообще к вам попал? Почему не в БУИ?
Это старейший институт, в его стенах возникла как наука отечественная радиохимия, был получен первый в стране плутоний и разработана первая отечественная технология выделения плутония из облученного урана, он завоевал высокий авторитет в международном научном сообществе. Ему больше 90 лет. Для дивизиона необходим научно-технологический базис. Тем более что к моменту старта дивизиона он был вроде «ничей».
А вот «Маяк», который на тот момент был в ЯОК, нам не отдали, потому что основное его направление — это все-таки военные заказы. Мы пытались его получить, обсуждали, как его можно разделить и стоит ли делить…
А сейчас отказались от этой идеи?
Она, скорее всего, единственно правильная. Но разделение произойдет чуть позже. Сегодня отрасль к этому не готова. У нас нет цели управлять чем-либо ради управления. В отношении «Маяка» было принято другое решение: провели разделение на уровне управления, определили лиц на предприятии, которые отвечают за гражданскую часть. Сейчас пришел новый директор, у нас очень хорошие отношения, он прислушивается к нашим идеям. Уже много сделано.
Например, мы высказались за то, чтобы «Маяк», как и ГХК, работал с ОЯТ ВВЭР-1000. Между предприятиями возникла конструктивная конкуренция. Ведь до этого ГХК думал, что у него уникальные технологии. А теперь у него есть конкурент, и завод простимулирован к снижению цены, оптимизации и так далее.
В отрасли все избавляются от внутренней конкуренции, а вы ее создаете?
Да, мы принимаем неправильные с политической точки зрения решения, но мы делаем это сознательно. Другой такой пример — «РосРАО» и «Радон». Их можно было бы объединить в одно предприятие, но мы этого не делаем, так как нам нужна конкуренция.
Получается, вы стимулируете предприятия конкурировать, они снижают цены на тендере, это влияет на их потенциальную выручку и прибыль. Соответственно, это сказывается на ССДП, который стоит у дивизиона в KPI. Вы работаете против себя?
Конкурируя между собой, предприятия получают опыт в преддверии выхода на глобальный рынок. Тепличные условия еще никому не шли на пользу. Невозможно снизить цены, не введя новые технические, технологические решения.
Раньше предприятия не верили, что можно снижать затраты кратно, искать решения, сокращать внепроизводственный персонал, условно-постоянные затраты. Сейчас лед тронулся, предприятия начинают понимать, я надеюсь, зачем это нужно им, дивизиону и госкорпорации, понимают свою роль и задачу в общем механизме.
Это старейший институт, в его стенах возникла как наука отечественная радиохимия, был получен первый в стране плутоний и разработана первая отечественная технология выделения плутония из облученного урана, он завоевал высокий авторитет в международном научном сообществе. Ему больше 90 лет. Для дивизиона необходим научно-технологический базис. Тем более что к моменту старта дивизиона он был вроде «ничей».
А вот «Маяк», который на тот момент был в ЯОК, нам не отдали, потому что основное его направление — это все-таки военные заказы. Мы пытались его получить, обсуждали, как его можно разделить и стоит ли делить…
А сейчас отказались от этой идеи?
Она, скорее всего, единственно правильная. Но разделение произойдет чуть позже. Сегодня отрасль к этому не готова. У нас нет цели управлять чем-либо ради управления. В отношении «Маяка» было принято другое решение: провели разделение на уровне управления, определили лиц на предприятии, которые отвечают за гражданскую часть. Сейчас пришел новый директор, у нас очень хорошие отношения, он прислушивается к нашим идеям. Уже много сделано.
Например, мы высказались за то, чтобы «Маяк», как и ГХК, работал с ОЯТ ВВЭР-1000. Между предприятиями возникла конструктивная конкуренция. Ведь до этого ГХК думал, что у него уникальные технологии. А теперь у него есть конкурент, и завод простимулирован к снижению цены, оптимизации и так далее.
В отрасли все избавляются от внутренней конкуренции, а вы ее создаете?
Да, мы принимаем неправильные с политической точки зрения решения, но мы делаем это сознательно. Другой такой пример — «РосРАО» и «Радон». Их можно было бы объединить в одно предприятие, но мы этого не делаем, так как нам нужна конкуренция.
Получается, вы стимулируете предприятия конкурировать, они снижают цены на тендере, это влияет на их потенциальную выручку и прибыль. Соответственно, это сказывается на ССДП, который стоит у дивизиона в KPI. Вы работаете против себя?
Конкурируя между собой, предприятия получают опыт в преддверии выхода на глобальный рынок. Тепличные условия еще никому не шли на пользу. Невозможно снизить цены, не введя новые технические, технологические решения.
Раньше предприятия не верили, что можно снижать затраты кратно, искать решения, сокращать внепроизводственный персонал, условно-постоянные затраты. Сейчас лед тронулся, предприятия начинают понимать, я надеюсь, зачем это нужно им, дивизиону и госкорпорации, понимают свою роль и задачу в общем механизме.
Консолидированные показатели деятельности дивизиона
* Объем портфеля зарубежных заказов в базовом году приведен по состоянию на 2014 г.; в 2013 г. показатель не рассчитывался
Международный маркетинг
Если вы так хорошо справляетесь с поставленными задачами, то зачем вам назначили интегратора по международным продажам?
Начну с истории. Некоторое время назад любая компания, институт, предприятие имели возможность выходить на зарубежный рынок самостоятельно. Стратегия менялась, и госкорпорация считает, что нужно двигаться по пути продажи интегрированных продуктов. То есть вместе продавать несколько продуктов, выходить на интеграцию. Мы в это включились, но здесь есть своя специфика. Например, в Венгрии по АЭС «Пакш» пытались подписать контракт на четверых: стройка, топливо, ОЯТ, сервис. Сам по себе проект сложный, его реализацию я не комментирую, но мы пришли к пониманию, что четыре продукта можно увязывать.
Просто у каждого из продуктов, у каждой линейки своя скорость. Например, для нас это «портфель заказов будущего», потому что венгры, если бы мы договорились, заплатили бы впервые только в 2035 году. У нас, в бэкенде, очень большой промежуток между моментом заключения договора и тем моментом, когда мы начнем зарабатывать. Возвращаясь к «Пакшу»: все, что от нас требовали, мы сделали, но портфель не возник.
Мы прожили несколько сложных лет, но выстроили отношения с «Русатом Оверсиз» в том виде, в котором они сейчас существуют. Есть целая группа совместных проектов, в том числе египетский. Когда мы подпишем контракт с Египтом, у нас появится первый миллиардный заказ.
Далее — «Русатом Сервис». Нашим первым проектом стала Армения. Они продлевают там срок службы блока. Когда мы пришли, у «Русатом Сервис» было 18 соисполнителей, но по части РАО никого не было. Я с ними договорился, я в обойме. Теперь, когда они делают такую работу, они нас зовут. У нас нет с ними никаких проблем. Хорошие производственные и дружественные отношения. Они понимают, что можем мы, и мы понимаем, зачем мы им нужны.
Следующим идет «Техснабэкспорт». Мы сотрудничаем давно: еще в 2013 году, когда я докладывал свою концепцию продаж, в ней были проекты, которые мы делали вместе с «Техснабом».
Мы подбирали партнеров разного класса в Европе, в Азии. Мы пробовали дружить с разными партнерами. У нас сейчас есть открытые контракты в Казахстане, в Эстонии, что-то на подходе по мелочи, но смысл простой: с кем-то договориться на некрупные проекты мы и сами смогли.
Мы пока эту деятельность приостановили — хотим понять, что будет происходить дальше. Я не тороплюсь: маленькие проекты мы сможем запустить в любой момент, а каждый день, прожитый нами, означает, что мы становимся лучше технически, технологически. Неделя прошла — я понимаю, что мы растем. Год прошел — мы сильно качественно меняемся. У нас производительность труда выросла в два раза, это не просто цифры, а индикатор изменений. У нас ориентация на продукт, на клиента, на решение задач и на экономику этой задачи значительно преобладает над всем остальным.
Если вы так хорошо справляетесь с поставленными задачами, то зачем вам назначили интегратора по международным продажам?
Начну с истории. Некоторое время назад любая компания, институт, предприятие имели возможность выходить на зарубежный рынок самостоятельно. Стратегия менялась, и госкорпорация считает, что нужно двигаться по пути продажи интегрированных продуктов. То есть вместе продавать несколько продуктов, выходить на интеграцию. Мы в это включились, но здесь есть своя специфика. Например, в Венгрии по АЭС «Пакш» пытались подписать контракт на четверых: стройка, топливо, ОЯТ, сервис. Сам по себе проект сложный, его реализацию я не комментирую, но мы пришли к пониманию, что четыре продукта можно увязывать.
Просто у каждого из продуктов, у каждой линейки своя скорость. Например, для нас это «портфель заказов будущего», потому что венгры, если бы мы договорились, заплатили бы впервые только в 2035 году. У нас, в бэкенде, очень большой промежуток между моментом заключения договора и тем моментом, когда мы начнем зарабатывать. Возвращаясь к «Пакшу»: все, что от нас требовали, мы сделали, но портфель не возник.
Мы прожили несколько сложных лет, но выстроили отношения с «Русатом Оверсиз» в том виде, в котором они сейчас существуют. Есть целая группа совместных проектов, в том числе египетский. Когда мы подпишем контракт с Египтом, у нас появится первый миллиардный заказ.
Далее — «Русатом Сервис». Нашим первым проектом стала Армения. Они продлевают там срок службы блока. Когда мы пришли, у «Русатом Сервис» было 18 соисполнителей, но по части РАО никого не было. Я с ними договорился, я в обойме. Теперь, когда они делают такую работу, они нас зовут. У нас нет с ними никаких проблем. Хорошие производственные и дружественные отношения. Они понимают, что можем мы, и мы понимаем, зачем мы им нужны.
Следующим идет «Техснабэкспорт». Мы сотрудничаем давно: еще в 2013 году, когда я докладывал свою концепцию продаж, в ней были проекты, которые мы делали вместе с «Техснабом».
Мы подбирали партнеров разного класса в Европе, в Азии. Мы пробовали дружить с разными партнерами. У нас сейчас есть открытые контракты в Казахстане, в Эстонии, что-то на подходе по мелочи, но смысл простой: с кем-то договориться на некрупные проекты мы и сами смогли.
Мы пока эту деятельность приостановили — хотим понять, что будет происходить дальше. Я не тороплюсь: маленькие проекты мы сможем запустить в любой момент, а каждый день, прожитый нами, означает, что мы становимся лучше технически, технологически. Неделя прошла — я понимаю, что мы растем. Год прошел — мы сильно качественно меняемся. У нас производительность труда выросла в два раза, это не просто цифры, а индикатор изменений. У нас ориентация на продукт, на клиента, на решение задач и на экономику этой задачи значительно преобладает над всем остальным.
Я правильно уловила суть? Так как вы и раньше постоянно работали в партнерстве с международными маркетинговыми компаниями Росатома, назначение нового интегратора в лице TENEX вас не пугает? Уточню вопрос. Если вы справлялись с привлечением международных контрактов, то зачем все же понадобился новый интегратор?
В том, чем мы занимаемся, есть значительный политический аспект. Почему не смогли продать венграм услуги по обращению с ОЯТ для будущих блоков АЭС «Пакш»? Потому что венгры требовали гарантий, что «Маяк», 1953 года постройки, к 2060 году будет работать. Если TENEX, который имеет четкую ориентацию на маркетинг, поможет нам в решении подобных вопросов, это будет существенной поддержкой. Они точно с американцами смогут и будут разговаривать. У TENEX больше возможностей, веса, если хотите, чтобы расшевелить эту тему на высоком уровне.
К тому же никогда не помешает свежее мнение по ряду вопросов. Ведь все, что ни делается сейчас в отношении ОЯТ, придет к нам в деньгах лет через 15 — такая скорость в этом сегменте. На вывод из эксплуатации тоже нужен свежий взгляд. Мы сегодня говорим, что для серьезного выхода на этот рынок нужно приобрести несколько зарубежных компаний — с учетом ситуации на Западе, о которой мы говорили вначале. ФЦЯРБ сегодня никто не поверит. Если TENEX через год заявит то же самое, может быть, и получится. У них пока больше веса, так исторически сложилось.
Но к этому моменту мы должны быть готовы к выходу на глобальный рынок. Как минимум должны появиться англоговорящие инженеры. Два года назад мы запустили в дивизионе масштабную программу по изучению английского языка.
Помните, лет 15 назад была серьезная борьба «Техснабэкспорта» и ТВЭЛа за разделительные заводы, дележка этого сегмента отрасли? А бэкенд под себя никто не хотел подмять?
Мы сейчас находимся в такой стадии. Просто борьба носит немного другой характер. Борьба идет не за предприятия, а за то, что представляет ценность. Например, ТВЭЛ с удовольствием забрал бы у ГХК производство МОХ-топлива, потому что это заказ, это хорошие деньги. Пока заказ для Белоярской АЭС, а в перспективе — выход на китайский рынок.
Горно-химический комбинат в свое время сильно переоценил этот риск и перестраховался, получив статус ФЯО, означающий запрет на приватизацию и выделение коммерческого актива. Однако для выхода на зарубежные рынки это ограничение. Для западных контрагентов это означает, что нет доступа на площадку, плюс политические риски.
В том, чем мы занимаемся, есть значительный политический аспект. Почему не смогли продать венграм услуги по обращению с ОЯТ для будущих блоков АЭС «Пакш»? Потому что венгры требовали гарантий, что «Маяк», 1953 года постройки, к 2060 году будет работать. Если TENEX, который имеет четкую ориентацию на маркетинг, поможет нам в решении подобных вопросов, это будет существенной поддержкой. Они точно с американцами смогут и будут разговаривать. У TENEX больше возможностей, веса, если хотите, чтобы расшевелить эту тему на высоком уровне.
К тому же никогда не помешает свежее мнение по ряду вопросов. Ведь все, что ни делается сейчас в отношении ОЯТ, придет к нам в деньгах лет через 15 — такая скорость в этом сегменте. На вывод из эксплуатации тоже нужен свежий взгляд. Мы сегодня говорим, что для серьезного выхода на этот рынок нужно приобрести несколько зарубежных компаний — с учетом ситуации на Западе, о которой мы говорили вначале. ФЦЯРБ сегодня никто не поверит. Если TENEX через год заявит то же самое, может быть, и получится. У них пока больше веса, так исторически сложилось.
Но к этому моменту мы должны быть готовы к выходу на глобальный рынок. Как минимум должны появиться англоговорящие инженеры. Два года назад мы запустили в дивизионе масштабную программу по изучению английского языка.
Помните, лет 15 назад была серьезная борьба «Техснабэкспорта» и ТВЭЛа за разделительные заводы, дележка этого сегмента отрасли? А бэкенд под себя никто не хотел подмять?
Мы сейчас находимся в такой стадии. Просто борьба носит немного другой характер. Борьба идет не за предприятия, а за то, что представляет ценность. Например, ТВЭЛ с удовольствием забрал бы у ГХК производство МОХ-топлива, потому что это заказ, это хорошие деньги. Пока заказ для Белоярской АЭС, а в перспективе — выход на китайский рынок.
Горно-химический комбинат в свое время сильно переоценил этот риск и перестраховался, получив статус ФЯО, означающий запрет на приватизацию и выделение коммерческого актива. Однако для выхода на зарубежные рынки это ограничение. Для западных контрагентов это означает, что нет доступа на площадку, плюс политические риски.
С другими предприятиями мы пересекаемся в других точках. Например, группа ASE в корпоративных СМИ сообщает, что она выиграла конкурс на выполнение работ по выводу из эксплуатации 1-го блока АЭС «Филипсбург» в Германии. Контракт на 20 млн евро. Это хороший результат. Но вопрос в том, какой объем из этого заказа получат российские предприятия?
У ФЦЯРБ есть сегодня восемь действующих контрактов общей суммой больше 5 млрд рублей на внутреннем российском рынке, и сегодня наши инженеры «пашут» на наших объектах в жестких конкурентных условиях. Через некоторое время команда дивизиона ФЦЯРБ будет интереснее, чем та, другая команда, потому что я работаю над технологиями, над себестоимостью.
Такая конкуренция — совершенно нормальное явление, потому что без конкуренции все остановится. Например, на конкурс по выводу из эксплуатации 804-го здания на АЭХК вышло восемь компаний. Но ОДЦ УГР выиграл.
А передача ОДЦ УГР в дивизион завершена? Я слышала, что были какие-то процедурные сложности.
Передача этого актива практически завершена. Некоторые объекты строились на средства международной технической помощи, это, бесспорно, усложнило процесс передачи из-за возникающих бюрократических моментов.
Активы: имеющиеся и будущие
Процесс формирования дивизиона завершен с точки зрения активов?
Еще нет. В ближайшие год-два нам предстоит довести до целевого состояния активы, которые есть в составе дивизиона. Сейчас в контур дивизиона входят шесть предприятий: ФГУП ФЯО ГХК, ФГУП «РосРАО», ФГУП «Радон», АО «ОДЦ УГР» и АО «Радиевый институт имени В. Г. Хлопина». Предстоит решить, во-первых, вопросы, связанные с допэмиссией ФЦЯРБ. Во-вторых, на повестке дня акционирование «РосРАО» и «Радона». Это сложный процесс. У «Радона» хорошая готовность к этому, у «РосРАО» — низкая.
Что касается следующего этапа развития дивизиона, то мое видение такое. Нужно будет присмотреться, например, к комплексам по переработке РАО на станциях как одному из наших целевых активов, комплексам резки ОЯТ, например, на ЛАЭС, а также ОДИЦ в Нововоронеже. Это тот набор действий, который просматривается на среднесрочном горизонте. Понятно, что это будет трудно, не все горят желанием в это втянуться, но это произойдет рано или поздно.
Далее мы будем, скорее всего, поднимать вопрос о перераспределении научно-исследовательских институтов БУИ: среди них есть очень неплохие, которые относятся к нам по профилю.
Какие?
Например, НИИАР, ВНИИХТ — они разрабатывают различные установки по обращению с РАО, ведут очень интересные исследования, связанные с радиохимией. Институты переживают сложные времена. Потенциал, который там есть, можно переконфигурировать. Сегодня радиохимией занимаются четыре института. Но нам четыре не надо, нам надо меньше. Перегруппировка назрела, я считаю.
У ФЦЯРБ есть сегодня восемь действующих контрактов общей суммой больше 5 млрд рублей на внутреннем российском рынке, и сегодня наши инженеры «пашут» на наших объектах в жестких конкурентных условиях. Через некоторое время команда дивизиона ФЦЯРБ будет интереснее, чем та, другая команда, потому что я работаю над технологиями, над себестоимостью.
Такая конкуренция — совершенно нормальное явление, потому что без конкуренции все остановится. Например, на конкурс по выводу из эксплуатации 804-го здания на АЭХК вышло восемь компаний. Но ОДЦ УГР выиграл.
А передача ОДЦ УГР в дивизион завершена? Я слышала, что были какие-то процедурные сложности.
Передача этого актива практически завершена. Некоторые объекты строились на средства международной технической помощи, это, бесспорно, усложнило процесс передачи из-за возникающих бюрократических моментов.
Активы: имеющиеся и будущие
Процесс формирования дивизиона завершен с точки зрения активов?
Еще нет. В ближайшие год-два нам предстоит довести до целевого состояния активы, которые есть в составе дивизиона. Сейчас в контур дивизиона входят шесть предприятий: ФГУП ФЯО ГХК, ФГУП «РосРАО», ФГУП «Радон», АО «ОДЦ УГР» и АО «Радиевый институт имени В. Г. Хлопина». Предстоит решить, во-первых, вопросы, связанные с допэмиссией ФЦЯРБ. Во-вторых, на повестке дня акционирование «РосРАО» и «Радона». Это сложный процесс. У «Радона» хорошая готовность к этому, у «РосРАО» — низкая.
Что касается следующего этапа развития дивизиона, то мое видение такое. Нужно будет присмотреться, например, к комплексам по переработке РАО на станциях как одному из наших целевых активов, комплексам резки ОЯТ, например, на ЛАЭС, а также ОДИЦ в Нововоронеже. Это тот набор действий, который просматривается на среднесрочном горизонте. Понятно, что это будет трудно, не все горят желанием в это втянуться, но это произойдет рано или поздно.
Далее мы будем, скорее всего, поднимать вопрос о перераспределении научно-исследовательских институтов БУИ: среди них есть очень неплохие, которые относятся к нам по профилю.
Какие?
Например, НИИАР, ВНИИХТ — они разрабатывают различные установки по обращению с РАО, ведут очень интересные исследования, связанные с радиохимией. Институты переживают сложные времена. Потенциал, который там есть, можно переконфигурировать. Сегодня радиохимией занимаются четыре института. Но нам четыре не надо, нам надо меньше. Перегруппировка назрела, я считаю.
С другими предприятиями мы пересекаемся в других точках. Например, группа ASE в корпоративных СМИ сообщает, что она выиграла конкурс на выполнение работ по выводу из эксплуатации 1-го блока АЭС «Филипсбург» в Германии. Контракт на 20 млн евро. Это хороший результат. Но вопрос в том, какой объем из этого заказа получат российские предприятия?
У ФЦЯРБ есть сегодня восемь действующих контрактов общей суммой больше 5 млрд рублей на внутреннем российском рынке, и сегодня наши инженеры «пашут» на наших объектах в жестких конкурентных условиях. Через некоторое время команда дивизиона ФЦЯРБ будет интереснее, чем та, другая команда, потому что я работаю над технологиями, над себестоимостью.
Такая конкуренция — совершенно нормальное явление, потому что без конкуренции все остановится. Например, на конкурс по выводу из эксплуатации 804-го здания на АЭХК вышло восемь компаний. Но ОДЦ УГР выиграл.
А передача ОДЦ УГР в дивизион завершена? Я слышала, что были какие-то процедурные сложности.
Передача этого актива практически завершена. Некоторые объекты строились на средства международной технической помощи, это, бесспорно, усложнило процесс передачи из-за возникающих бюрократических моментов.
Активы: имеющиеся и будущие
Процесс формирования дивизиона завершен с точки зрения активов?
Еще нет. В ближайшие год-два нам предстоит довести до целевого состояния активы, которые есть в составе дивизиона. Сейчас в контур дивизиона входят шесть предприятий: ФГУП ФЯО ГХК, ФГУП «РосРАО», ФГУП «Радон», АО «ОДЦ УГР» и АО «Радиевый институт имени В. Г. Хлопина». Предстоит решить, во-первых, вопросы, связанные с допэмиссией ФЦЯРБ. Во-вторых, на повестке дня акционирование «РосРАО» и «Радона». Это сложный процесс. У «Радона» хорошая готовность к этому, у «РосРАО» — низкая.
Что касается следующего этапа развития дивизиона, то мое видение такое. Нужно будет присмотреться, например, к комплексам по переработке РАО на станциях как одному из наших целевых активов, комплексам резки ОЯТ, например, на ЛАЭС, а также ОДИЦ в Нововоронеже. Это тот набор действий, который просматривается на среднесрочном горизонте. Понятно, что это будет трудно, не все горят желанием в это втянуться, но это произойдет рано или поздно.
Далее мы будем, скорее всего, поднимать вопрос о перераспределении научно-исследовательских институтов БУИ: среди них есть очень неплохие, которые относятся к нам по профилю.
Какие?
Например, НИИАР, ВНИИХТ — они разрабатывают различные установки по обращению с РАО, ведут очень интересные исследования, связанные с радиохимией. Институты переживают сложные времена. Потенциал, который там есть, можно переконфигурировать. Сегодня радиохимией занимаются четыре института. Но нам четыре не надо, нам надо меньше. Перегруппировка назрела, я считаю.
У ФЦЯРБ есть сегодня восемь действующих контрактов общей суммой больше 5 млрд рублей на внутреннем российском рынке, и сегодня наши инженеры «пашут» на наших объектах в жестких конкурентных условиях. Через некоторое время команда дивизиона ФЦЯРБ будет интереснее, чем та, другая команда, потому что я работаю над технологиями, над себестоимостью.
Такая конкуренция — совершенно нормальное явление, потому что без конкуренции все остановится. Например, на конкурс по выводу из эксплуатации 804-го здания на АЭХК вышло восемь компаний. Но ОДЦ УГР выиграл.
А передача ОДЦ УГР в дивизион завершена? Я слышала, что были какие-то процедурные сложности.
Передача этого актива практически завершена. Некоторые объекты строились на средства международной технической помощи, это, бесспорно, усложнило процесс передачи из-за возникающих бюрократических моментов.
Активы: имеющиеся и будущие
Процесс формирования дивизиона завершен с точки зрения активов?
Еще нет. В ближайшие год-два нам предстоит довести до целевого состояния активы, которые есть в составе дивизиона. Сейчас в контур дивизиона входят шесть предприятий: ФГУП ФЯО ГХК, ФГУП «РосРАО», ФГУП «Радон», АО «ОДЦ УГР» и АО «Радиевый институт имени В. Г. Хлопина». Предстоит решить, во-первых, вопросы, связанные с допэмиссией ФЦЯРБ. Во-вторых, на повестке дня акционирование «РосРАО» и «Радона». Это сложный процесс. У «Радона» хорошая готовность к этому, у «РосРАО» — низкая.
Что касается следующего этапа развития дивизиона, то мое видение такое. Нужно будет присмотреться, например, к комплексам по переработке РАО на станциях как одному из наших целевых активов, комплексам резки ОЯТ, например, на ЛАЭС, а также ОДИЦ в Нововоронеже. Это тот набор действий, который просматривается на среднесрочном горизонте. Понятно, что это будет трудно, не все горят желанием в это втянуться, но это произойдет рано или поздно.
Далее мы будем, скорее всего, поднимать вопрос о перераспределении научно-исследовательских институтов БУИ: среди них есть очень неплохие, которые относятся к нам по профилю.
Какие?
Например, НИИАР, ВНИИХТ — они разрабатывают различные установки по обращению с РАО, ведут очень интересные исследования, связанные с радиохимией. Институты переживают сложные времена. Потенциал, который там есть, можно переконфигурировать. Сегодня радиохимией занимаются четыре института. Но нам четыре не надо, нам надо меньше. Перегруппировка назрела, я считаю.
ВНИИНМ? Там тоже есть разработки по ОЯТ и РАО. С Радиевым институтом опять же по REMIX они связаны.
ВНИИНМ — это твэловская структура на сегодняшний день, и непонятно, зачем она нам нужна целиком. Кстати, в свое время во ВНИИНМе была идея о выделении направления РАО, в 2009–2010 годах они даже создали соответствующий бизнес-план. В 2013–2014 годах мы проговаривали с ТВЭЛом это выделение, но до дела так и не дошло.
В целом логика следующая. Некоторые институты частично занимаются нашей тематикой. Во ВНИИНМе есть неплохое отделение. Во ВНИИХТе есть очень неплохие специалисты. И правильно было бы эти направления от них забрать и присоединить к нам. В каких-то случаях можно забрать специалистов, в каких-то — подразделения. Все равно эти институты будут объединяться, этот процесс в отрасли будет идти, и мы в нем тоже поучаствуем.
Самое интересное для нас, на мой взгляд, это переконфигурация структур, которые в НИАЭПе будут заниматься бэкендом. Рынок устроен так, что всем нужны референтные решения, которые надо делать быстро и на наших вновь строящихся станциях, к которым есть доступ только у НИАЭПа. А так как он сам себе проектант, он свободен в принятии любых технических решений, и поэтому он каждый раз нас отталкивает, когда мы туда подходим. Хотя это могло бы быть выгодным.
С НИАЭПом будет сложно.
То, что сейчас происходит с TENEX, — это только тренировка, а с НИАЭПом придется делить нишу. Каждый день, каждая неделя, которые мы прожили, — шаги к достижению этой цели. Мы нарастим и экономику, и технологию, и технику.
Это ваш девиз: каждый прожитый день — шаг на пути к достижению цели?
Это лозунг. Я хочу, чтобы вы меня услышали. Внутри госкорпорации тоже есть конкуренция. ТВЭЛ боролся за право жить 20 лет. Мы существуем три года. 20 и три — есть разница?
В составе нашего дивизиона предприятия разного уровня, с разной степенью загрузки и производительности. Некоторые технологически отстают и так далее. Мы все это собрали в единый комплекс. Стали двигаться вперед, показали рост экономики, дальше стали углубляться в технику, вышли на рынок. Но мы не можем совершить технологический прорыв за один день. И госкорпорация, видя наши усилия, старается нам помочь, ускорив процесс естественной эволюции, присылая интеграторов.
Однако ни первый интегратор, ни второй, ни третий, ни четвертый не смогли ускорить процесс изменений. Это же как с колесом. Удобнее раскрутить его одному, а когда рядом становится много помощников, кто-нибудь непременно начнет вставлять палки.
Сейчас сложный период с интеграторами, но через год ситуация сильно изменится. Новый интегратор поймет масштаб задачи и скажет: «Я буду отвечать вот за это, а вы — за это». Произойдет раздел сфер влияния.
ВНИИНМ — это твэловская структура на сегодняшний день, и непонятно, зачем она нам нужна целиком. Кстати, в свое время во ВНИИНМе была идея о выделении направления РАО, в 2009–2010 годах они даже создали соответствующий бизнес-план. В 2013–2014 годах мы проговаривали с ТВЭЛом это выделение, но до дела так и не дошло.
В целом логика следующая. Некоторые институты частично занимаются нашей тематикой. Во ВНИИНМе есть неплохое отделение. Во ВНИИХТе есть очень неплохие специалисты. И правильно было бы эти направления от них забрать и присоединить к нам. В каких-то случаях можно забрать специалистов, в каких-то — подразделения. Все равно эти институты будут объединяться, этот процесс в отрасли будет идти, и мы в нем тоже поучаствуем.
Самое интересное для нас, на мой взгляд, это переконфигурация структур, которые в НИАЭПе будут заниматься бэкендом. Рынок устроен так, что всем нужны референтные решения, которые надо делать быстро и на наших вновь строящихся станциях, к которым есть доступ только у НИАЭПа. А так как он сам себе проектант, он свободен в принятии любых технических решений, и поэтому он каждый раз нас отталкивает, когда мы туда подходим. Хотя это могло бы быть выгодным.
С НИАЭПом будет сложно.
То, что сейчас происходит с TENEX, — это только тренировка, а с НИАЭПом придется делить нишу. Каждый день, каждая неделя, которые мы прожили, — шаги к достижению этой цели. Мы нарастим и экономику, и технологию, и технику.
Это ваш девиз: каждый прожитый день — шаг на пути к достижению цели?
Это лозунг. Я хочу, чтобы вы меня услышали. Внутри госкорпорации тоже есть конкуренция. ТВЭЛ боролся за право жить 20 лет. Мы существуем три года. 20 и три — есть разница?
В составе нашего дивизиона предприятия разного уровня, с разной степенью загрузки и производительности. Некоторые технологически отстают и так далее. Мы все это собрали в единый комплекс. Стали двигаться вперед, показали рост экономики, дальше стали углубляться в технику, вышли на рынок. Но мы не можем совершить технологический прорыв за один день. И госкорпорация, видя наши усилия, старается нам помочь, ускорив процесс естественной эволюции, присылая интеграторов.
Однако ни первый интегратор, ни второй, ни третий, ни четвертый не смогли ускорить процесс изменений. Это же как с колесом. Удобнее раскрутить его одному, а когда рядом становится много помощников, кто-нибудь непременно начнет вставлять палки.
Сейчас сложный период с интеграторами, но через год ситуация сильно изменится. Новый интегратор поймет масштаб задачи и скажет: «Я буду отвечать вот за это, а вы — за это». Произойдет раздел сфер влияния.
«Персональные» вопросы
Расскажите, пожалуйста, с чем были связаны кадровые перестановки во ФЦЯРБ в 2015 году?
В наш дивизион входят предприятия разных форм собственности: есть федеральные государственные унитарные предприятия, есть акционерные общества. По закону права собственника имущества ФГУПов — у госкорпорации «Росатом». И решения в отношении ФГУПов может тоже принимать только госкорпорация, а не управляющая компания. В поисках оптимальной схемы управления ФГУПами, в конце 2015 года было принято решение назначить директора по государственной политике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО Росатома Олега Васильевича Крюкова по совместительству генеральным директором ФЦЯРБ. Это снимало значительную часть проблем модели управления. Однако возник конфликт интересов. Госзаказчик не может быть и исполнителем по договорам в одном лице. В результате, по решению руководства госкорпорации, эти кадровые перестановки были отменены. Я снова был назначен директором ФЦЯРБ.
Как вы пришли в Росатом? Вас Крюков позвал?
Нет, мы не были знакомы. Тогда не было управляющей компании, было ФГУП «ФЦЯРБ». Олег Васильевич поставил задачу по формированию дивизиона, мне она показалась сложной и интересной. У меня был аналогичный опыт создания управляющих структур — я этим занимался в Усть-Луге. Но Росатом — это уникальная ситуация.
То есть вы по призванию проектный менеджер? Когда завершите формирование дивизиона, вам станет неинтересно, и вы уйдете еще куда-нибудь?
Проектный менеджер — это не призвание, это работа. Есть проекты краткосрочные, есть долгосрочные. Цель данного проекта — сделать так, чтобы дивизион встал на крыло, на хорошее, твердое крыло. А для этого нужно не менее 15 лет. Много еще усилий нужно будет приложить и принять много сложных решений.
Что еще, по вашему мнению, важно сделать в бэкенде?
Многие проекты по строительству АЭС российского дизайна за рубежом поддерживаются на уровне кредитования, разумно было бы включать туда и решение вопросов бэкенда. Первый кирпичик мы уже закладываем: в кредитном соглашении с Египтом обозначена доля, касающаяся наших вопросов. Финансирование даст хороший результат.
Расскажите, пожалуйста, с чем были связаны кадровые перестановки во ФЦЯРБ в 2015 году?
В наш дивизион входят предприятия разных форм собственности: есть федеральные государственные унитарные предприятия, есть акционерные общества. По закону права собственника имущества ФГУПов — у госкорпорации «Росатом». И решения в отношении ФГУПов может тоже принимать только госкорпорация, а не управляющая компания. В поисках оптимальной схемы управления ФГУПами, в конце 2015 года было принято решение назначить директора по государственной политике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО Росатома Олега Васильевича Крюкова по совместительству генеральным директором ФЦЯРБ. Это снимало значительную часть проблем модели управления. Однако возник конфликт интересов. Госзаказчик не может быть и исполнителем по договорам в одном лице. В результате, по решению руководства госкорпорации, эти кадровые перестановки были отменены. Я снова был назначен директором ФЦЯРБ.
Как вы пришли в Росатом? Вас Крюков позвал?
Нет, мы не были знакомы. Тогда не было управляющей компании, было ФГУП «ФЦЯРБ». Олег Васильевич поставил задачу по формированию дивизиона, мне она показалась сложной и интересной. У меня был аналогичный опыт создания управляющих структур — я этим занимался в Усть-Луге. Но Росатом — это уникальная ситуация.
То есть вы по призванию проектный менеджер? Когда завершите формирование дивизиона, вам станет неинтересно, и вы уйдете еще куда-нибудь?
Проектный менеджер — это не призвание, это работа. Есть проекты краткосрочные, есть долгосрочные. Цель данного проекта — сделать так, чтобы дивизион встал на крыло, на хорошее, твердое крыло. А для этого нужно не менее 15 лет. Много еще усилий нужно будет приложить и принять много сложных решений.
Что еще, по вашему мнению, важно сделать в бэкенде?
Многие проекты по строительству АЭС российского дизайна за рубежом поддерживаются на уровне кредитования, разумно было бы включать туда и решение вопросов бэкенда. Первый кирпичик мы уже закладываем: в кредитном соглашении с Египтом обозначена доля, касающаяся наших вопросов. Финансирование даст хороший результат.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
