Любая экономическая теория — это некая математическая модель. В случае теории контрактов эта математическая модель описывает отношения между двумя сторонами, которые называются отношениями контракта. Почему так важно и любопытно описывать отношения такого рода? Да потому, что это позволяет приблизить экономические модели к реальной жизни и отказаться от некоторых упрощений.

Позволю себе одно отступление. Приведу пример. Есть известная модель, описывающая взаимную динамику спроса и предложения: по мере увеличения цены на некоторый товар спрос на него линейно снижается. Это так называемая модель «абсолютно эластичного спроса» — достаточно грубая модель, ведь в жизни абсолютного спроса мы практически никогда не встречаем. Всегда находятся факторы, делающие спрос неэластичным. Это может быть и большая или меньшая известность товара, и его доступность, и особенности потребительского поведения.

Возьмем, например, хлеб. Цена на него может расти, а спрос не будет падать, более того, он может тоже начать расти, потому что людям будет казаться, что на фоне роста цен нужно делать запасы. Ведь хлеб — это продукт первой необходимости, от него сложно отказаться. В ситуации реального или мнимого дефицита потребители начнут закупать хлеб и сушить сухари.

Или, например, предметы роскоши: рост цен на них тоже может вызывать увеличение спроса, но по другим причинам — цена может восприниматься как атрибут высокого качества. В большинстве случаев соотношение цены и спроса описывается более сложной моделью. Поэтому-то построение теории, описывающей пусть частные, но встречающиеся на практике экономические отношения, привлекает внимание ученых-экономистов и специалистов в смежных областях.

В том, что теория контрактов — это действительно сложная математическая модель, легко убедиться, познакомившись со статьей, посвященной этой теории, известного экономиста Сергея Гуриева; ее легко найти в Интернете — это 40 страниц довольно сложных математических формул и графиков. В общем, чтение для подготовленного читателя. В чем же тогда практическая польза от всей этой сложности? В том, что модель показывает способы ее упрощения, которые можно применить на практике.

Контракты бывают разные. В сфере управления персоналом чаще всего эта теория применяется при анализе контракта между работодателем и работником (причем под работодателем можно понимать не только владельца бизнеса, но и менеджера любого уровня, а под работником — его подчиненного). Казалось бы, работодатель, обеспечив компетентному работнику справедливый уровень дохода, может быть спокоен за результат. Но выясняется, что в реальности этого не происходит. Почему? А потому, что существует презумпция недоверия между работником и работодателем. Работодателю всегда кажется, что происходят две вещи.

Первая — работник, грубо говоря, филонит, недостаточно активно работает, норовит отвлечься, только отвернись. Вторая вещь, сущностно связанная с первой, — работодатель имеет основания подозревать, что результат на самом деле достигнут не благодаря работнику, а может быть, и вопреки его «усилиям», просто так сложились обстоятельства, или ему повезло, или результат получен за счет усилий других людей. Работник со своей стороны тоже работодателю не верит, он не рассчитывает на то, что все его усилия будут вознаграждены. Все это создает системную проблему, резко снижающую эффективность любой системы вознаграждения.

Вот, например, работодатель, стремясь привязать работника к результату деятельности, придумывает KPI, показатели эффективности. Но ситуация недоверия резко снижает их эффективность. К примеру, на производстве регулярно происходит некоторое количество несчастных случаев. Если замотивировать работников на то, чтобы несчастных случаев было меньше, то есть привязать размер премии к снижению количества несчастных случаев — чем меньше несчастных случаев, тем больше мы будем платить сотрудникам, — то мы рискуем получить обратный эффект: работники начнут скрывать факты несчастных случаев, чтобы получить больше денег.

И это еще самые простые примеры, такого рода «игра» происходит всякий раз, когда мы выстраиваем отношения контракта, причем вне зависимости от того, насколько честны стороны контракта. Они, в лучшем случае, могут сказать себе: «Я верю, и мне верят», но, во‑первых, сказать так — не значит поверить на самом деле; во‑вторых, принципиально ситуацию это не изменит, недоверие рано или поздно себя проявит.

Так вот, оказывается, передовые практики HR позволяют компенсировать перечисленные недостатки контрактных отношений. Что нам, собственно говоря, теория контрактов и показывает. Например, есть новый тренд в HR — непрерывная оценка. Я недавно побывал на большой международной конференции по управлению совокупным вознаграждением в Сан-Диего, и там представители многих крупных международных компаний рассказывали о переходе от ежегодной оценки к постоянной.

Причем оценка строится не от рейтингов, а от конкретной задачи, стоящей перед конкретным работником. Ведь на практике не все можно измерить результатом — у работодателя зачастую нет никакой гарантии, что другой работник справится с задачей лучше действующего. Наличие качественного инструмента, обеспечивающего работодателю уверенность в том, что работник сделал все, чтобы решить задачу в предлагаемых обстоятельствах, существенно сокращает недоверие работодателя по отношению к работнику. Собственно, коллеги из международных компаний и делились своим опытом создания таких инструментов.

Еще один перспективный инструмент HR — ценности или принципы, по которым живет компания. Многие компании заняты их внедрением. Процесс внедрения очень непрост, ведь ценности — это элемент идеологии, а любая идеология, при ее напористом внедрении, рискует вызвать отторжение или даже обвинения в лицемерии. Но уж больно привлекателен результат: если каждый сотрудник компании по-настоящему начнет исповедовать ее ценности, это позволит резко снизить уровень недоверия, что, в свою очередь, как показывает теория контрактов, столь же резко повысит эффективность любой системы мотивации.

Теория контрактов доказывает, что те явления в управлении персоналом, которые многим казались случайными, на самом деле далеко не случайны.
Презумпция недоверия создает сложности и избыточные транзакционные издержки — проблемы функционирования любой системы мотивации. И если мы договоримся о принципах, которые позволят нам доверять друг другу или хотя бы снизить градус взаимного недоверия, то работа системы мотивации, а значит и работа компании, будет эффективнее.

Доверие — это своего рода смазка для систем мотивации, а недоверие — «песок» в ней. Задача работодателя — создавать механизмы, позволяющие и ему самому, и работникам ценить и уважать друг друга и не бояться демонстрировать это на всех уровнях.