Инфляция в стране заметная, и любая материалоемкая, ресурсоемкая отрасль в первую очередь страдает от нее, как ни совершенствуй конкурентные процедуры закупок. Ситуация такова: наши темпы сокращения затрат, к сожалению, не соответствуют масштабу российских экономических проблем. Индекс цен производителей промышленной продукции в 2012–2016 годах вырос на 40 %. При этом нам удается сдерживать рост удельных затрат ниже 30 % в реальных ценах.

В сопоставимых ценах, при одинаковой базе мы сэкономили около 20 %.
К тому же наша деятельность отчасти регулируемая. И если в остальных отраслях вслед за общим трендом индекса производителей промпродукции доходы тоже растут, то у нас в «Росэнергоатоме» темпы роста выручки ограничены.

По затратам нам поставили очень амбициозный КПЭ: мы должны добиться сокращения условно-постоянных затрат на 30 % к уровню 2013 года. УПЗ — это те затраты, которыми мы можем управлять. Это расходы на ремонтно-эксплуатационные нужды, выплаты, связанные с персоналом и социальные, административно-хозяйственные расходы. Они составляют примерно треть от общего объема затрат. Из расчетов при этом исключаются все статьи расходов, которыми компания не управляет.

Это, во‑первых, все отчисления в резервы; во‑вторых, амортизация, которая существенно растет вслед за вводом новых блоков; в‑третьих, затраты на топливо. Учитывая все меры по сокращению затрат, принятые в концерне, мы пока не уверены, что сможем достичь поставленной цели. Точнее, мы сможем достичь нижнего уровня КПЭ и сделаем все возможное, чтобы подняться выше этого уровня.

За счет чего мы сможем достичь такого значения? Часть решений касается наиболее болезненной статьи — расходов на персонал. Происходит оптимизация его численности, при этом мы не сокращаем персонал бездумно, а действуем по двум направлениям. Во-первых, перегруппировываем людей: выводим ремонтный персонал с АЭС и концентрируем его в едином сервисном центре «Атомэнергоремонт». Но не все те, кто уходит со станций, принимаются на работу в «Атомэнергоремонт» — таким образом обеспечивается оптимизация. В 2016 году мы рассчитываем завершить этот процесс.

Во-вторых, мы стараемся занять людей с действующих станций при наборе персонала на новые блоки — переводим туда тех, кто подходит по квалификации, возрасту и имеет желание. Пока объем таких трансферов меньше, чем хотелось бы, и бывает, что людей все-таки приходится увольнять. Но концерн — социально ответственное предприятие, поэтому даже те сокращения, которые прошли в 2015 году и особенно в этом, мы проводим в щадящей форме: провожаем на заслуженный отдых тех, кто давно достиг пенсионного возраста. А тех, кто участвует в пенсионных программах концерна, можно стимулировать и экономически.

Кроме того, мы сдерживаем индексацию зарплаты. Если раньше мы могли позволить себе индексировать ее каждый год, то в этом году — нет. Мы уменьшим размер индексации и сократим ее сроки. Также активно сокращаем административно-хозяйственные расходы: представительские, командировочные, затраты на личный автотранспорт. В масштабах концерна это дает существенный эффект — сотни миллионов рублей экономии.

Мы сокращаем и прочие расходы, в частности, страховые издержки. С 2016 года изменили программу страхования и страховой защиты. Ряд инструментов, в том числе применение франшизы, позволяет сокращать расходы на это направление. Речь идет о сотнях миллионов рублей экономии: расходы только по этой статье мы планируем сократить по меньшей мере на 150–170 млн рублей.

Мы пересмотрели в сторону понижения социальные выплаты, пусть и незначительно — примерно на 5 % от общего объема. Мы понимаем, что в условиях инфляции нужно поддерживать сотрудников, поэтому соцвыплаты урезаем точечно, в зависимости от экономической ситуации в регионе, в частности, местного баланса наших зарплат и средних заработков. Тем не менее и на социальных расходах нам тоже удалось сэкономить.

Все это в масштабах концерна даст нам примерно 3–3,5 млрд рублей экономии условно-постоянных затрат в течение года. Чтобы достичь установленного КПЭ, этого недостаточно: необходимо дополнительно сэкономить 500–700 млн рублей.

Ведь мы при вводе нового блока не нанимаем новых людей, а перегруппировываем персонал с уже действующих станций. Получается, что операционный персонал обслуживает не один блок, а два — это уже большая экономия. Безусловно, фактор более высокой выработки тоже важен, но и оптимизация численности может сыграть свою роль.

Если же производительность труда рассчитывать на основе выручки, то возникает несколько вопросов. Один из них: какую выручку брать в расчет? Ведь часть выручки концерна ограничена из-за регулирования. Кроме того, когда мы защищали бизнес-план, еще не было принято решение о надбавке на безопасность. Как только к выручке добавляется 18–20 млрд рублей надбавки на безопасность, показатель производительности возрастает. К тому же производительность труда рассчитывается в целом по дивизиону, а он имеет неоднородную структуру.

У нас есть компании, которые являются центрами выручки, например «Атомэнергосбыт» — у него большой оборот, а в операционной деятельности задействовано небольшое количество сотрудников. Или возьмем, к примеру, «Русатом Сервис» — он является центром и держателем международных контрактов, но в штате там только управленческий персонал. Конечно, если рассчитывать производительность труда таким способом, у нас будут огромные показатели.

Второй вопрос — какую численность учитывать? Ведь если поделить выручку от продажи электроэнергии АЭС на всех работников концерна, то в расчетах окажутся учтены, например, строители, которые к генерации этого электричества отношения не имеют. А ведь это несколько тысяч человек! Учитывая, что концерн в последнее время ведет активное строительство, при сравнении «Росэнергоатома» с другими энергокомпаниями корректно было бы не учитывать строителей в численности персонала. При формальном подходе, если разделить выручку на общую численность персонала дивизиона, получающийся у нас показатель в 7 млн рублей на человека — достаточно неплохой.

Приведу другой пример. В 2016 году Росатом принимает решение о создании центра компетенций по АСУ ТП. АСУ ТП — это несколько миллиардов выручки, порядка 5 млрд в год. И занимаются АСУ ТП, соответственно, 300 человек. Если, следуя бухгалтерскому принципу консолидации, исключить 5 млрд рублей из выручки всего дивизиона и при этом из знаменателя вычесть только 300 человек, переведенных в другую компанию, общая картина будет резко искажена. И все наши усилия пойдут насмарку: получится, что наша производительность труда резко упала.

Корректно использовать этот показатель, рассчитанный исходя из общей численности персонала, для оценки прогресса концерна. Допустим, для нас определили уровень производительности 7 млн рублей на человека, а мы условно достигли уровня 6,9 млн или 6,2 млн. Поскольку сам дивизион не трансформируется, то получается корректно. Нормально использовать этот показатель для целеполагания, для мотивации. И хотя 7 млн рублей — это высокий показатель, мы сделаем все возможное, чтобы достичь его в этом году.

Но использовать этот показатель в качестве бенчмарка некорректно. Для бенчмарка все-таки надо делать поправки. Мы считаем, что наиболее корректный показатель для сравнения с другими энергетическими компаниями — натуральный, который позволяет исключить влияние государственно регулируемых цен и прочих аспектов. А с точки зрения выработки киловатт-часа на человека мы вполне можем составить конкуренцию российским компаниям. Не могу сказать, что нас можно сравнивать с западными производителями энергии, но у них совсем другая структура организации процесса эксплуатации блока.