О предприятии
Расскажите, пожалуйста, предысторию ФГУП «Радон». Знаю, что раньше все региональные пункты по обращению с РАО назывались «Радонами».
В 1956 году было принято решение о проектировании московского «Радона». В 1958 году был разработан проект Центральной станции захоронения радиоактивных отходов, и в феврале 1960 года принято решение о его реализации.

Ходили слухи, что «Радон» создавался специально под Курчатовский институт. На самом деле предприятие создавалось для обращения с радиоактивными отходами (РАО) в Центральном федеральном округе: здесь было много ядерных и радиационно опасных объектов, институтов, которые работали над созданием ядерного щита Родины.

Московский «Радон» стал первым предприятием, специализировавшимся на этой тематике. Всего в Советском Союзе было создано 35 таких предприятий на всей территории страны, от Калининграда до Дальнего Востока.

Стоит отметить, что именно на московском «Радоне» создавались все технологии по обращению с РАО. Это была опытно-промышленная площадка, на которой разрабатывались и апробировались новые технологии. Также это была своего рода кузница кадров в сфере обращения с РАО. Классные специалисты по тематике РАО в большинстве своем — выходцы из «Радона».

Московский «Радон» оказывал методологическую поддержку всем «Радонам» Советского Союза; на его базе постоянно проводилось обучение. И сегодня на базе «Радона» существует отделение МАГАТЭ, в которое мы принимаем специалистов из различных стран, продолжаем обучать, есть специальные обучающие программы.


А как получилось, что московский «Радон» в современной истории оказался отделен от других?
После распада Советского Союза в России осталось 16 подобных объектов, включая МосНПО «Радон». Центральная станция обеспечивала радиационную безопасность Москвы. Это предопределило ее особый статус: московский «Радон».

В середине 2000-х годов было принято решение о передаче этих объектов Росатому. В 2008 году 15 региональных «Радонов» собрали в одно предприятие — «РосРАО». Московский «Радон» при этом оставался в ведении Москвы, и попытки включить его в число предприятий Росатома успехом не закончились. Хотя были сделаны первые шаги: законсервированные хранилища РАО, которые находятся на территории нашего предприятия, были переданы в федеральную собственность и закреплены за «РосРАО» на праве хозяйственного ведения. Это создало определенные трудности.

Поскольку «Радон» был эксплуатирующей организацией по отношению к переданным в «РосРАО» хранилищам и нес всю полноту ответственности согласно федеральному закону «Об атомной энергии», между предприятиями возникали разногласия по поводу стоимости эксплуатации хранилищ РАО и обеспечения длительного безопасного хранения РАО.

В 2011 году было принято решение о передаче МосНПО «Радон» из собственности города Москвы в федеральную собственность, и в 2013 году «Радон» вошел в число предприятий, которыми управляет Росатом. Хранилища РАО, которые ранее были переданы «РосРАО», опять закрепили на праве хозяйственного ведения за нашим предприятием.


Что изменилось для «Радона» с вхождением в контур Росатома?
Прежде всего хочу отметить, что, когда я пришел на предприятие в конце 2014 года, «Радон» был прикладной научной организацией, в которой разрабатывались опытно-промышленные технологии. Сегодня мы создаем производственное предприятие, которое полностью нацелено на получение прибыли.

Основная сложность заключается в том, чтобы поменять парадигму мышления людей. Работавшие на «Радоне» люди и структура предприятия были настроены на решение задач за счет бюджетных средств, выделяемых предприятию, и, конечно, никто не занимался сокращением затрат. Да, безусловно, обеспечивалась радиационная безопасность, была наработана очень большая база технологий, но получение прибыли никогда не стояло во главе угла.

А чтобы выживать в современном мире, нужно эффективно вести бизнес, нужно стать конкурентоспособными. Нужно, чтобы не нас содержали, а чтобы мы могли сами себя содержать.

Первым нашим шагом стало определение миссии компании, звучит оно так: «Мы делаем мир чище и безопаснее для нынешних и будущих поколений». В основе миссии — ценности Росатома. Мы говорим об эффективности, о безопасности, о будущих поколениях, о том, что эта работа нужна людям; мы не создаем радиационные свалки, наоборот, мы экологическая организация, которая помогает нашей стране, нашим людям чувствовать себя безопасно. Мы считаем, что такая высокая цель поможет нам собрать команду единомышленников.

Потом мы определили, каким хотим видеть наше предприятие через 10 лет. Получился четкий образ «Радона» — это организация, которая занимается производством и, конечно, является технологическим лидером в области обращения с РАО. Наши компетенции, наша база данных, труд тех людей, которые создали «Радон», должны быть востребованы.

Наметив высокую цель, мы по сути определили и наши продукты: то, чем мы будем заниматься и что будем развивать.

Какие же это продукты?
Их пять. Первый продукт — обращение с РАО. Это наш основной продукт, традиционный для нас бизнес. Он включает весь цикл, связанный со сбором, транспортированием, переработкой, кондиционированием, постановкой на долговременное хранение либо на захоронение.

Второй продукт — радиационный экологический мониторинг, в том числе оказание полного комплекса услуг по обеспечению радиационной безопасности Москвы. На территории Москвы и Новой Москвы работает круглосуточная автоматическая система радиационного контроля — 85 точек. Также на предприятии несет круглосуточное дежурство аварийная бригада, которая выезжает по первому требованию, если что-то случается.


Часто ли случаются нарушения радиационной обстановки?
Нет, серьезных проблем в Москве нет. Приведу пример. Допустим, на почте проходит посылка через рамку, и рамка «зазвенела». Приглашают сотрудников нашего предприятия, и мы, совместно с другими службами, вскрываем посылку. Выясняется, что внутри — световые приборы с самолета.

Раньше на стрелки наносили фосфоресцирующий состав, чтобы летчикам лучше было их видно. Этот состав включает ²²⁶Ra. Поэтому рамка и сработала. Но для нас и московского МЧС это — инцидент.


В основном такого типа случаи?
Конечно! Но давайте все-таки продолжим разговор о продуктах нашего предприятия. Третий продукт — вывод из эксплуатации и реабилитация территорий. «Радон» уже занимался этой работой: мы участвовали в нескольких государственных проектах по реабилитации территорий на субподряде, специализировались на выводе из эксплуатации. Но это было эпизодически, а мы хотим предлагать потребителю этот продукт на постоянной основе.

Четвертый продукт — это инжиниринг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Мы хотим, чтобы предприятие занималось созданием и развитием новых технологий. Но технологии не существуют сами по себе, они должны приносить пользу. Их нужно изначально включать в проектные решения при строительстве объектов использования атомной энергии.

Для развития этого направления на предприятии необходимо создать отдельную бизнес-единицу, которая могла бы в полной мере обеспечить потребности рынка. Если технология подразумевает наличие оборудования, тогда у нас должны работать высококвалифицированные специалисты, которые могли бы это оборудование конструировать.

Безусловно, производством «железа» должны заниматься специализированные организации, а наша задача — выпускать проектную, конструкторскую, рабочую документацию и доводить «железо» до промышленного исполнения, а не останавливаться на опытно-промышленных установках, как это было ранее на предприятии.

Пока же основную долю в доходах занимает обращение с РАО. Значительная доля выручки приходится на мониторинг Москвы.


А пятый продукт?
Это обеспечение безопасной эксплуатации хранилищ. По данному продукту у нас есть конкурентное преимущество, которого нет ни у кого — мы этим успешно занимаемся уже 56 лет. Этот продукт пока не до конца сформирован, но он очень перспективный. В ближайшее время мы будем предлагать его на рынке.


Это какие-то датчики?
Это автоматическая система радиационного контроля, в том числе и датчики, и контрольные скважины, и система сбора и очистки дренажных вод, и постоянный контроль миграции радионуклидов из хранилищ.

Раньше при сооружении хранилищ использовались совсем иные технологии, чем сейчас, материалы были другие. Если раньше это были плиты, которые «сажали» на цементный раствор, применяли изоляционный материал, который сегодня считается недостаточно эффективным, то сейчас мы льем монолит. Так или иначе, старые хранилища изнашиваются, возникают протечки, с этим надо работать.

Раньше эта проблема решалась так: «А давайте зацементируем этот "кубик" внутри». Современный подход иной: мы устраняем причину, перекрываем хранилища новыми материалами, делаем отвод воды так, чтобы жидкость в хранилища вообще не попадала.


Что, и продуктовые менеджеры у вас есть?
Мне очень понравилось выражение Алексея Евгеньевича Лихачева: «У каждого дела должны быть фамилия, имя, отчество». Так вот, сегодня у каждого нашего продукта есть фамилия, имя и отчество — я говорю об ответственности, о полномочиях.

Конкретный человек отвечает за то, чтобы этот продукт стоил не больше определенной суммы. Меньше — безусловно можно, это уже вопрос мотивации людей. Если они сделают какой-то продукт дешевле, то доходность нашего предприятия увеличится. Я уверен, что владельцам этих продуктов необходимо дать дополнительные полномочия, но в то же время они должны нести дополнительную ответственность за свой продукт.

С точки зрения организационной структуры за продукты отвечают два моих заместителя. Продуктами «обращение с РАО» и «радиационно-экологический мониторинг Москвы» управляет заместитель генерального директора по производству.

Первый заместитель генерального директора — технический директор управляет тремя другими продуктами: «вывод из эксплуатации и реабилитация территорий», «инжиниринговая часть, предполагающая создание технологий» и «обеспечение безопасной эксплуатации хранилищ».


Звучит прекрасно, а есть ли какие-то «но»?
Управление по продуктовому принципу пока сложно воспринимается внутри предприятия. Появились конкретные объекты управления в виде продуктов с критериями качества и требованиями к себестоимости, а самое главное, повторюсь, появились ответственные за управление этими параметрами.

Чтобы создать полезную ценность продукта, необходима слаженная работа всех подразделений предприятия. Вот в этом и заключается проблема: пока не все понимают, что мы делаем одно дело. Но я уверен, это временный этап, и мы вместе быстро его пройдем.


«Радон» одним из первых в дивизионе ЗСЖЦ подключился к системному развертыванию ПСР…
Попасть в ПСР-движение было осознанным решением административного аппарата «Радона». Мы понимаем: чтобы стать успешным предприятием, необходимо стать предприятием эффективным, которое при минимально возможных затратах будет производить качественный продукт. Чтобы справиться с такой задачей, нам нужна Производственная система Росатома. Инструменты ПСР логичны и понятны, они помогут нам достичь поставленных целей.

Об акционировании
Как стремление повысить эффективность, внедрить ПСР уживается с формой ФГУП? Мне казалось, что ФГУП не замотивированы на получение прибыли.
Вы, наверное, путаете ФГУП с казенными или бюджетными предприятиями. В соответствии с уставом, одна из целей деятельности ФГУП —получение прибыли. В данном случае форма собственности — ФГУП или АО — не мешает получать доход; есть одно «но», о нем я скажу позже.


Зачем вам тогда акционироваться, если разницы нет?
Что такое ФГУП? Это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество предприятия неделимо и не может быть распределено по вкладам. От нас требуется, чтобы мы, управляя этим имуществом, приносили государству доход.

В случае с ФГУП «Радон» бенефициаром является Российская Федерация. Если же «Радон» акционировать, бенефициаром станет Росатом. Акции будут переданы госкорпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации. При этом имущество, входящее в состав «Радона», будет принадлежать предприятию, и «Радон» вправе распоряжаться этим имуществом по своему усмотрению — по согласованию с Росатомом.

У предприятия появится возможность реализовывать непрофильные активы, а вырученные средства направлять на реализацию доходных инвестиционных проектов; но, повторюсь, только после согласования с Росатомом. Вот это и есть то «но», о котором я говорил.

К сожалению, «Радон» получил много активов, которые стали обременением для предприятия. В 2014 году на нашем балансе был целый поселок, в котором живет 3,5 тыс. человек. Все коммуникации принадлежали «Радону»: котельная, которая отапливала этот поселок, электрические сети, газопроводы, дороги, школа, клуб, спортивный комплекс, баня.

Поначалу мы думали, что быстро решим эту проблему. Увы, быстро не получилось. Существуют административные барьеры, но мы их преодолели, и передача непрофильного имущества позволила предприятию сэкономить более 150 млн руб. в год. Работа по передаче непрофильных активов продолжается.

Добавлю, что в АО можно привлечь инвестора, а для ФГУП такого механизма не предусмотрено. Но в нашем случае, я думаю, это не актуально.


То есть акционирование вам позволит избавиться от ненужных активов?
Акционирование даст возможность более эффективно использовать имущество предприятия. Всего на сегодняшний момент у предприятия 215 объектов недвижимого имущества и 13 земельных участков.


А когда вы акционируетесь? Как идет этот процесс?
Сегодня перед нами стоит выбор: либо стать бюджетным учреждением, либо акционироваться. Есть распоряжение правительства РФ «Об утверждении прогнозного плана приватизации федерального имущества и основных направлений приватизации федерального имущества на 2017–2019 годы».

Решение об условиях приватизации предприятия будет принято после снятия в установленном порядке ограничений на приватизацию.


Прогноз у вас какой? До конца года, через два года?
Акционирование — процесс не быстрый. Есть нормативные сроки, указ президента, поручение правительству… Я думаю, он займет порядка двух лет, то есть 1,5–2 года с момента принятия решения.

Стратегия
Насколько для вас актуальны стратегические задачи по увеличению зарубежной выручки и доходов от новых продуктов?

Один из элементов стратегии «Радона» — увеличение доли зарубежной выручки. Теперь давайте посмотрим, что мы можем продать из четырех основных продуктов.

Обращение с радиоактивными отходами — однозначно нет, потому что оно требует наличия рабочей силы, которая есть в Германии, во Франции, в Америке, и поэтому нас туда не пустят. Речь идет о физических работах: извлечении, перевозке, переработке, хранении и так далее. Здесь наши услуги не требуются.

Как вы думаете, «Радону» поручат осуществлять радиационный экологический мониторинг Дюссельдорфа? Навряд ли.

Вывод из эксплуатации, реабилитация территории — эта сфера очень близка к обращению с РАО, там нас тоже никто не ждет.

А вот инжиниринг — тот продукт, который можно продавать. Мы умеем разработать маршрутную карту, описать технологию, например, вывода из эксплуатации. Предприятие может продать свои технологические знания и навыки. Также можно рассматривать проекты, в которых наше предприятие сопровождало бы создание оборудования для обращения с РАО.

Технологии безопасного хранения РАО, наш пятый продукт, тоже можно продавать на международном рынке.

Резюме: за рубежом надо «сдавать в аренду наши мозги»: знания, умения, навыки, накопленные за 56 лет успешной и безопасной работы.


На вашем сайте есть информация о модульных мобильных установках. Почему их покупают, в чем их уникальность?
У «Радона» осталась уникальная компетенция — это обращение с жидкими радиоактивными отходами. Все эти установки созданы на «Радоне», и они запатентованы. Почему их покупают?

Потому что производительность у них хорошая, и жидкие отходы перерабатываются в них с высокой эффективностью.


А на «Фукусиму» вы их не предлагали?
Там слишком большие объемы отходов. А принцип наших установок — специальные сорбенты, фильтры, тонкие и ультратонкие мембраны, электродиализные и осмотические модули. То есть после фильтрации отходы становятся более концентрированными.

Есть еще один важный момент. Когда я пришел в «Радон», то схватился сразу за все. Затем я понял, что все сразу сделать очень сложно, и акцент на международную деятельность целенаправленно ослабил.

Считаю, что сначала нужно разобраться со всеми производственными процессами, которые происходят внутри предприятия, ведь завтра может случиться так: мы возьмем зарубежный заказ на изготовление установки и не справимся. Японцы нам точно этого не простят. Нужно браться за то, в чем уверен. Репутация «Радона» — его главное конкурентное преимущество.

О конкуренции
Может быть, стоило бы вернуть региональным пунктам по обращению с РАО бренд «Радона»? Кстати, чем различаются «Радон» и «РосРАО», кроме масштаба и географии?
Что вы понимаете под масштабом?


У «РосРАО» 15 филиалов, а вы, по сути, один филиал.
Значит, вы просто подсчитали количество филиалов? Вы не учитываете объем радиоактивных отходов, количество персонала, выручку?

На самом деле картина следующая. У нас на площадке хранится сопоставимое со всеми отделениями «РосРАО» количество отходов, за исключением отделения в Кирово-Чепецке, но там обычное хвостохранилище открытого типа. Это очень простое хранилище, я не думаю, что его сложно обслуживать, это «поле», окруженное забором. Если я не ошибаюсь, там работают не более 10 человек.

У «РосРАО», так же как и у нас, есть отделения, в которых осуществляется производство: ленинградское, иркутское, ростовское, нижегородское и другие. В конце 2000-х, когда Росатому не удалось «заполучить» «Радон», было принято решение развивать «РосРАО»: нужно же было вести деятельность по обращению с отходами. С «Радоном» на тот момент невозможно было договориться: мешали высокие цены, а также полное отсутствие клиентоориентированности.

Отделения «РосРАО» надо было развивать, требовалось перерабатывать отходы, создавать технологии, и Росатом вкладывал деньги в развитие «РосРАО». Если бы «Радон» сразу был включен в контур атомной отрасли, поверьте, сейчас это было бы единое предприятие. Называлось бы оно «Радон», и головной площадкой был бы именно московский «Радон».


А по направлениям деятельности вы с «РосРАО» сильно пересекаетесь?
Безусловно, мы пересекаемся по продукту «обращение с РАО», по продукту «вывод из эксплуатации и реабилитация территорий». По инжинирингу, насколько я знаю, в «РосРАО» есть хорошие специалисты, они тоже разрабатывают технологии.

На самом деле технологии обращения с РАО сложны с точки зрения реализации, но одновременно и очень просты: это термические методы (сжигание), механические (прессование), жидкостные, плазменная переработка (пиролиз) и сортировка. Всё. Радиоактивные отходы –тот же самый мусор. Только с мусором люди сами разбираются, а в случае с РАО, из-за радиоактивности, это делает специализированная организация в соответствии с федеральными санитарными нормами и правилами.


Как часто вы встречаетесь с «РосРАО» на тендерах?
Часто встречаемся. Вот вам пример: вывод из эксплуатации объектов ЦНИИ 12. Один объект находится в Сергиевом Посаде, второй — в Приозерске, под Санкт-Петербургом. На обоих объектах «Радон» победил.

Были две конкурентные процедуры на вывоз РАО со Смоленской и Балаковской АЭС. На Балаковской станции победил «Радон», на Смоленской — «РосРАО». На недавнем конкурсе по обращению с РАО на АЭХК тоже победил «Радон».


За счет чего выигрывает «Радон»?
Например, на конкурсе в Ангарске начальная максимальная цена была 1,336 млрд, и «Радон» дал ценовое предложение значительно ниже начальной цены. У «РосРАО» и «Радона» сегодня разная удельная стоимость обращения с РАО на единицу продукции.

Там, где «Радон» выигрывает, она ниже, там, где проигрывает, наверное, выше. Наверняка я знаю одно: для «Радона» каждый контракт имеет установленную норму прибыли, и мы ее получаем.


Какова для вас средняя норма рентабельности?
Средняя норма прибыли, которую мы используем в экономических расчетах, — 10–15%.


Как вы считаете, в такой конкуренции есть польза для атомной отрасли или один вред?
Кто выиграл от снижения цены на конкурсе в Ангарске? В конечном счете государство. Я считаю, что в любой конкуренции есть польза. Предприятия, которые работают на цивилизованном рынке, должны уметь честно конкурировать. Конкуренция помогает предприятию двигаться вперед. Чтобы побеждать в конкурентных процедурах, приходится постоянно работать с себестоимостью своего продукта, снижать затраты, развивать новые технологии.

Теперь давайте попробуем посмотреть на этот вопрос в логике проекта «Горизонт». На мой взгляд, «Радон» сегодня является центром формирования прибыли. Федеральная целевая программа — это все-таки внешние деньги, государство покупает у нас услуги. Значит, рынок существует, а рынок — это всегда конкуренция, работа над повышением эффективности, направленная на получение максимально возможной прибыли.


И в каком направлении нужно двигаться? Что, на ваш взгляд, самое логичное?
Начать жить в продуктовой логике. Разделить продукты по центрам имеющихся у предприятий компетенций. Например, если «РосРАО» умеет профессионально заниматься разделкой подводных лодок, пусть они этим и занимаются. У них это получается очень хорошо.

Если «Радон» профессионально занимается обращением с РАО, то этот продукт должен быть сформирован у нас. Все это можно легко проанализировать и принять правильные и, самое главное, эффективные решения для отрасли.


И в продукте «обращение с РАО» вы считаете логичным консолидировать компетенции?
Да, потому что это чистая экономика. Вопрос: сколько сегодня на каждом предприятии стоит обращение с РАО? У кого есть технологическая база? У кого есть производственные мощности? У кого есть персонал? У кого есть какой-то еще ресурс? Это комплексное решение, и оно должно быть справедливым, честным, оно не должно быть административным.

Таким образом, подходить к решениям о консолидации, на мой взгляд, нужно, исходя из экономической целесообразности. Я считаю, что будет правильно, если программа «Горизонт» будет реализовываться в этом ключе и основным акцентом в ней станет продукт.

О кадрах
В 2013–2015 годах в «Радоне» была проведена большая оптимизация численности. Она уже при вас началась?
Я заканчивал первую волну. У нас организационная структура поменялась 9 сентября 2014 года, а на работу я вышел 28 августа. Вы должны понимать, что, когда организационная структура уже принята, тот процесс оптимизации, который идет дальше, отталкивается именно от этой модели.

Но потом были еще оптимизации. «Радон» создавался под более значительные задачи, под больший объем работы. Такого рынка обращения сейчас нет. Поэтому нам пришлось оптимизировать персонал, оставить самых лучших. Но вы не забывайте, заработная плата при этом увеличилась в два раза.


Испытываете ли вы кадровый дефицит?
Безусловно, да. Кадры и эффективная профессиональная команда — главные факторы успешного бизнеса. По каждому из наших продуктов не хватает специалистов. Даже для такой прикладной работы, как обращение с РАО, требуются высококвалифицированные дозиметристы. Эти специалисты — как разведчики. После выхода в «поле» они должны дать рекомендации тем специалистам, которые дальше будут там работать: как обеспечить безопасность, какие контейнеры нужны, как лучше построить маршруты движения отходов и так далее.


Какая профессия самая востребованная?
На мой взгляд, технолог. Те специалисты, которые могут разрабатывать технологические процессы и технологии, предлагать новые решения. Нам очень нужны профессиональные кадры, готовые работать на уровне международных стандартов, находящиеся на острие своей профессии и способные обеспечить предприятию конкурентное преимущество.

Допустим, мы выходим на какой-то конкурс. Существует множество вариантов обращения с РАО: можно их просто сложить в контейнеры и отдать Национальному оператору. А можно частично изъять РАО, но для этого необходимо радиационное обследование. Конечная стоимость наших услуг складывается из того, что записано в так называемом «плане проведения работ».

Если мы время протекания любого процесса из этого плана сократим, значит, наша услуга станет дешевле. При этом мы должны быть уверены, что качеством нашей работы заказчик будет удовлетворен полностью.

В данном контексте качество — это выполнение обязательств в срок. Качество внутри предприятия — это соблюдение требований технологических карт и регламентов. На их основании мы формируем цену, с которой потом идем на конкурс. Ведь любое отклонение от технологического регламента может сказаться на себестоимости либо в одну, либо в другую сторону и, конечно, повлиять на безопасность.

Если технолог видит: что-то можно сделать дешевле, — он должен внести изменения в процесс. Повторюсь, у каждой задачи, у каждой цели должны быть фамилия, имя и отчество. Если этот процесс имеет еще и количественные показатели, это супер!