Можно ли сегодня говорить о том, что РАСУ как системный интегратор состоялись и сформировали все необходимые элементы в рамках этой концепции?
Безусловно. Это не только мое мнение, но и оценка руководства по итогам прошлого года. Цифры, наверное, лучше всего скажут о результатах. Портфель заказов по сравнению с тем, что мы при создании получили от ВНИИАЭСа, вырос на 40 %. Мы открыли для себя, как интегратор, абсолютно новые ниши.

Это контракт с Сибирским химическим комбинатом по модулю рефабрикации топлива, контракты по модернизации действующих станций. Выручка компании по сравнению с показателями, которые были во ВНИИАЭСе до передачи бизнеса, выросла на 15 %. Чистая прибыль по итогам прошлого года составила 200 млн руб.

Более того, за последнее время было подписано несколько важных соглашений о сотрудничестве: со Schneider Electric, Siemens, Mitsubishi Electric. На форуме «Атомэкспо» мы подписали соглашение с корейской компанией Doosan. Это говорит о том, что мировые гиганты признают нас как участника рынка. Это дает нам повод считать, что движемся мы в правильном направлении.


Эти цифры свидетельствуют о том, что компания успешно развивается. Но если говорить о роли интегратора, как вы с ней справляетесь? Системы АСУ ТП производят предприятия различных дивизионов Росатома, и для каждого из них эта продукция не является основной. Удалось ли вам со всеми участниками наладить правильные взаимоотношения?
Наверное, они сами лучше расскажут про опыт нашего взаимодействия. Я же опять обращусь к цифрам. За счет того, что РАСУ заняли позицию интегратора — первого среди равных, — мы совместно с участниками бизнеса за прошлый год на открытом рынке собрали контрактов на сумму порядка 600 млн руб. — это тот объем, который без наших активных усилий не попал бы в отрасль.

Считаю, этот результат принесли в отрасль мы вместе. В этом году планируем увеличить портфель в разы.

В прошлом году отрасль заключила контрактов на АСУ ТП по неатомным рынкам на 1,3 млрд руб., в этом году план — 4 млрд руб.

Что касается человеческих отношений, мы изначально позиционировали себя с точки зрения общей пользы. Мы не сели, как интегратор, на вершину пирамиды и не начали рассказывать всем, как жить, по каким правилам работать. Мы вместе с участниками бизнеса формируем техническую политику, определяем направления развития, которые гарантированно будут подкреплены контрактами.


То есть раньше у отдельных участников руки не доходили до системного маркетинга по АСУ ТП, а для вас это основная деятельность?
Именно. Мы выстраиваем кооперационные схемы. Понятно, почему отдельные участники мало внимания этому уделяли. Есть приоритетные направления производственной деятельности. При этом диверсификация бизнеса — условие выживания в долгосрочной перспективе.

И в этой части мы как раз помогаем директорам, минимально отвлекая их ресурсы на поиск контрактов, на работу с рынком, на маркетинг. Мы эту работу делаем сами, но в тесной кооперации с гражданскими направлениями всех предприятий — и совместно приходим к результату. Мы помогаем им с ресурсом рыночным, коммерческим, помогаем им с административным ресурсом. Мы выстроили все контакты с Росатомом, сейчас начинается работа на уровне ключевых министерств (Минпромторг и Минэнерго).


А конфликты были какие-нибудь? Не бывает же в такой работе без производственных конфликтов.
Конфликты поначалу возникали на уровне маркетинговых подразделений, например, когда мы обсуждали, как будем застраивать стенд для «Атомэкспо». Мы изначально предлагали совместную концепцию, потому что мы можем консолидировать ресурс, сделать презентабельный стенд и все-таки продемонстрировать свое единство. Некоторые предприятия сопротивлялись, объясняя это тем, что у них, помимо автоматики, есть еще и другие продукты. Нам удалось убедить коллег, что данное решение эффективно.

Приведу еще один пример. Мы в этом году начали проводить координационные совещания коммерческих служб, ответственных за продажи у участников бизнеса. И первое совещание началось на негативе. Представители коммерческих служб были настроены скептически. Мы же начали с конкретных примеров.

Положительный: мы вместе подготовили конкурс и победили, не пустили туда неотраслевиков, оставили деньги в Росатоме. Отрицательный: мы не смогли договориться и в итоге потеряли в деньгах, устроили ненужную конкуренцию, дали шанс неотраслевому участнику, что негативно сказалось на отрасли в целом. Таким образом очень быстро удалось от негатива перейти к конструктиву. Сейчас участники бизнеса сами предлагают идеи, сами нас приглашают, просят их поддержать.

Мы с начала года в периметр мониторинга включили более 100 тендеров, более чем в 30 тендерах принимаем участие. Выиграли с начала года пять конкурсов, получили заказы на 2,5 млрд руб. И это только начало.

При этом у РАСУ сейчас нет производственных активов? РАСУ — это только офис?
У нас помимо офиса есть большой полигонный комплекс — 4000 м². Это, по сути, инструмент создания добавленной стоимости. В структуре компании — больше 550 человек. И это в основном технический персонал, а не коммерсанты или управленцы.

Наша стратегия заключается в том, чтобы от продажи продуктов, оборудования перейти к продаже жизненных циклов. Это мировой тренд, и это коммерчески обоснованно, потому что мы на всем жизненном цикле создаем добавленную стоимость. Мы участвуем в проектировании, в разработке и изготовлении оборудования, в его проверках, испытаниях, в пусконаладке, мы предоставляем сервис на всем жизненном цикле продукта.


Такая концепция позволяет по отдельным элементам жизненного цикла серьезно снижать цену и за счет этого получать заказы?
Точно.


Для этого нужна экономическая модель жизненного цикла продукта. Она у вас есть?
Безусловно. Она разработана в рамках продуктовых стратегий. У нас на атомных рынках утверждена и реализуется продуктовая стратегия по АСУ ТП, действующая до горизонта 2030 года. На ней базируются трехлетний бизнес-план, ключевые показатели эффективности, как для нас, так и для участников бизнеса.


РАСУ сами ничего не производят. Они получают контракты, собирают деньги и распределяют их по производителям. Это для предприятий довольно острый момент: кто сколько получит за свою работу. Как вы это определяете? Каждый раз происходят переговоры или есть какие-то общие правила?
Пока что приходится вести переговоры. Но ведь неправда, что РАСУ сами ничего не делают. Большая часть добавленной стоимости создается как раз в инжиниринге.

Возвращаясь к предыдущему вопросу: у нас нет производственных активов, и маловероятно, что они появятся, мы осознанно в производство никогда не пойдем, это отдельный вид бизнеса. Наш основной бизнес — это инжиниринг, проектирование, обоснование безопасности, поддерживающие отчеты, стратегии испытаний и, собственно, сами испытания. Наши люди на площадках работают постоянно, как только оборудование там появляется.

В течение двух-трех лет, пока станция вводится в эксплуатацию, мы добиваемся того, чтобы все системы заработали, проводим множество испытаний. Мы сдаем заказчику все оборудование, которое приходит на площадку. Это очень большая, тяжелая работа, которая на первый взгляд не видна, но в ней заключены определенные компетенции, ее невозможно повторить, скопировать — нужен опыт.


А кажется, ничего такого…
Да. Есть мнение в Росатоме, вернее, еще год назад оно было, что АСУ ТП на международных рынках заниматься — самоубийство.


Потому что есть другие мощные игроки?
Совершенно верно. Но каким бы мощным ты ни был, опыт иностранных коллег показывает, что риски очень велики. Неудачи в крупных проектах могут негативно повлиять на бизнес компании.

Делать автоматику без понимания технологии очень сложно. Эта связка трудновоспроизводима. Инженеры, которые пустили несколько станций, в деталях знают об этом все. И опыт реализации крупных проектов в России у нас есть. Другое дело — международный рынок. Требования заказчиков, нормативная база существенно отличаются от привычных. К работе на международных рынках нужно очень серьезно готовиться.


Для ваших специалистов опыт — ключевая ценность. А как вы их удерживаете?
Зарплата у нас конкурентная. И потом, мы работаем в Росатоме. В госкорпорации специалисты получают определенную стабильность и возможность развития.

У нас есть пул проектов с горизонтом до 2030 года, оформленные планы. Люди видят здесь для себя возможность развития, они понимают, что получат, в числе прочего, международный опыт.

РАСУ относительно недавно стали интегратором и по электротехнике. Это произошло в рамках продуктовой стратегии? Как будет развиваться это направление?
В Росатоме порядка 10 предприятий выпускают электротехническую продукцию. Ранее они это делали, исходя из собственных маркетинговых изысканий, из своего инвестресурса, из компетенций и приоритетов руководства. Не было системы в рамках отрасли в целом.

А ведь тут есть очевидный синергетический эффект с АСУ ТП. Возникла идея — упаковать продукт, чтобы предлагать заказчику, помимо автоматики и электрики, комплексные решения по электроснабжению и автоматизации «под ключ», с одним ответственным в виде интегратора.

Решение было принято. И если мы АСУ ТП запускали где-то восемь месяцев, а то и больше (РАСУ были созданы в июле 2015 года, а вышли мы на первую выручку в мае 2016 года), то здесь мы за три месяца собрали людей, получили необходимые лицензии, осуществили все маркетинговые исследования, посетили все предприятия, провели технический аудит, поняли карту компетенций. И уже вышли на конкурс по блокам №№ 3,4 АЭС «Куданкулам». Победили в тендере на поставку систем питания собственных нужд.


В электротехнике помимо собственно продукции есть еще концептуальные вещи: НИР и ОКР, внедрение новых технологий и так далее — то, что продвигает ВЭИ. Это тоже относится к ведению интегратора?
Да. ВЭИ — участник бизнеса в электротехнике. К счастью, институту удалось сохранить большинство компетенций, которые формировались с советских времен, там остались и коллектив, и испытательная база. Ее, конечно, нужно восстанавливать, но она в целом позволяет быстро выйти на эффективное использование.

Вообще интегратор, на мой взгляд, обязан планировать деятельность на горизонте не меньше 15 лет. Только в таком случае можно говорить о развитии. В такой концепции ВЭИ выступает в роли главного конструктора или идеолога, того, кто смотрит не только в ближайшее, но и в более отдаленное будущее.


Получается, ВЭИ приходит к вам с идеями, а вы их упаковываете и продвигаете дальше?
Все верно. Мы у ВЭИ получаем данные о том, сколько стоят те или иные разработки, вместе анализируем потенциал рынка, определяем, кто может стать заказчиком, какие есть конкуренты, куда они продвинулись, чем занимаются, насколько технологии конкурентов подобны тем, которые мы придумали.

Вместе выбираем стратегию развития. При необходимости можем обратиться в какие-то институты, чтобы привлечь финансирование. То есть мы, по сути, операторы, которые начинают эту тему коммерциализировать. Но двигаться в направлении новых разработок можно только тогда, когда есть понимание финансовой модели создания или развития продукта.


Есть ли сейчас в электротехнике какие-то более или менее упакованные идеи?
Есть. Например, композитные материалы для линий электропередач. Сегодня у нас основной элемент — керамика. Принято решение о переходе на композит: он дешевле, надежнее, в нем существует гигантская потребность. Есть проекты, связанные с высокотемпературной сверхпроводимостью.


И есть отраслевой производитель?
Есть отраслевой конструктор, который может сформулировать требования. Но еще нужно придумать, где разместить производство. И, кстати, это не обязательно должен быть Росатом. Тут можно обсуждать самые разные виды кооперации. Важно, чтобы в отрасли оставалась максимальная маржа от идеи.

Интерес вызывают также высокотемпературные ленты и высокотемпературная сверхпроводимость в целом. Есть, например, одна немецкая компания, которая заинтересована в диверсификации производства высокотемпературной ленты. Они уже предварительно провели аудит НИИТФА и готовы рассмотреть Росатом как второго поставщика. Идет оценка бизнес-модели.


А по электротехнике есть продуктовая стратегия?
Конечно. Рассмотрение продуктовой стратегии на Совете по развитию и глобализации прошло 8 июня 2017 года. Она была одобрена на уровне концепции. Теперь мы занимаемся доработкой отдельных моментов. В РАСУ создается филиал, который будет отвечать за реализацию этой стратегии. Есть потенциал: этот филиал может развиться в отдельную компанию. Посмотрим на результаты за полтора-два года и тогда решим.

Мы планировали сразу сделать дочернюю компанию, но после анализа решили остановиться пока на формате филиала. В том числе потому, что транзакционные издержки между юрлицами на данном этапе развития могут помешать. Нужно двигаться очень быстро.

А вам вообще внутриотраслевые процедуры позволяют быстро двигаться? С учетом того, что и автоматика, и электротехника — рынки с высокой конкуренцией?
Определенные сложности, безусловно, есть. И мы столкнулись с ними, как только начали работу. РАСУ как интегратор, например, вошли в спецперечень как поставщик услуг по АСУ ТП. Но при этом отношения между интегратором и участниками бизнеса оформляются в рамках общих правил ЕОСЗ.

То есть я провожу конкурс по выбору изготовителя или подрядчика после того, как по спецперечню получил заказ. На этот конкурс не всегда приходят добросовестные конкуренты. При этом, помимо портфеля заказов и выручки, у меня есть конкретный KPI, который из года в год растет, по доле предприятий Росатома в структуре контрактов.


Взаимоисключающие факторы…
Отчасти. В прошлом году мы долю внутриотраслевых предприятий довели до 65 %. В этом году целевое значение — на уровне 75 %. С этой проблемой мы обратились в Росатом и пришли к пониманию того, что нужно системно менять подход. Сегодня совместно формируем предложение по модели «интегратор — отраслевые участники», ищем способы создания условий, которые позволят максимально защитить внутриотраслевой подряд.

Это особенно важно сейчас, на первом этапе, когда мы развиваем новые бизнесы, вкладываемся в разработки. Надо дать возможность нашим предприятиям реализовать все свои наработки, получить этот опыт, чтобы выжить и выиграть в открытой конкуренции. Потому что системные привилегии, конечно, быстро демотивируют и тормозят развитие. Но на первом этапе они иногда необходимы.


Помимо электротехники, есть ли еще у вас какие-то новые направления бизнеса? Может быть, те, о которых вы только думаете пока?
Сейчас много говорят о цифровой экономике. Мы для себя очень предметно формулируем тему: «цифровая АЭС» или «цифровое предприятие». Мы уже представляли свои идеи в Росатоме.

В отрасли есть почти все элементы этой технологии. «Атомстройэкспорт» давно уже развивает multi-D, РФЯЦ-ВНИИЭФ имеет отличный софт по моделированию.

То есть мы умеем оживлять 3D-модель, имитировать в ней различные физические процессы. РАСУ развивает продукт — АСУ ТП или SCADA-систему. Концерн «Росэнергоатом» строит ЦОД на Калининской станции, который защищен в периметре и имеет возможность получать дешевое электричество от АЭС. Саровский ядерный центр изготавливает суперкомпьютеры.

Мы, как интегратор, активно развиваем всевозможные решения по софту в части диагностики, прогнозирования искусственного интеллекта, интеллектуальной поддержки оператора. РФЯЦ-ВНИИЭФ для нужд ВПК реализовал так называемую ТИС ЯОК — информационную систему. Это, по сути, замещение SAP, 1С и ряда других приложений, которые используют большие данные.

Что мы должны сейчас делать и чего нам не хватает? Не хватает технологии индустриального Интернета вещей. Сейчас мы с атомной станции собираем 500 тысяч параметров в режиме реального времени, а нужно научиться собирать 5 миллионов или еще больше, чтобы с этими данными начать работать, анализировать их, прорабатывать тренды, запускать искусственный интеллект, который бы начал выявлять определенные тенденции. Это будет прорыв, нацеленный на серьезное повышение эффективности производства.


Надо, чтобы Росатом дал команду заняться сборкой всего перечисленного?
На самом деле это уже делается. Принципиально движение в этом направлении одобрено. Мы уже переходим от концепции к элементам продуктовой стратегии. Нужно понять, какие технологии сейчас отсутствуют, и самим себе поставить задачу либо найти партнера, либо как-то еще привлечь их.

В Росатоме начинает развиваться очень интересный проект «Умный город». У Росатома более 20 моногородов, где живет порядка 2 млн людей. Мы можем содействовать проекту и ресурсами, и финансами, и технологиями.


Речь идет об обновлении городской инфраструктуры?
Инфраструктура требует обновления, причем по всей стране. А муниципалитеты вряд ли найдут существенные ресурсы, чтобы реализовать по-настоящему масштабные проекты. Но если сделать пилотные проекты, научиться такие решения самостоятельно разрабатывать и внедрять — откроется огромный новый рынок.


Что касается «цифровой АЭС» — сколько времени, на ваш взгляд, потребуется, чтобы продвинуться к реализации этой концепции?
Надеюсь, к концу года мы достигнем понимания проекта в целом.


Вернемся к действующим проектам. На АЭС «Ханхикиви» АСУ ТП будет поставлять Rolls-Royce. Почему не РАСУ?
Тендер начал готовиться в прошлом году. РАСУ тогда еще не исполнилось года. Ясно, что европейские заказчики даже просто по формальному признаку нас бы не одобрили. Финны с самого начала говорили, что это должен быть опытный, компетентный, умеющий работать на европейском рынке вендор или подрядчик.

При этом необходимо было принести в проект заемные деньги, к тому же дешевые, с учетом горизонта реализации. Изначально было определено, что комплектным поставщиком будет крупный европейский вендор с обязательным привлечением РАСУ как системного интегратора и поставщика российских систем.

В итоге на тендер явились два игрока, два консорциума: Rolls-Royce–Schneider и Siemens–Areva, где Siemens был лидером. Они оба подтвердили, что РАСУ будут системным интегратором на проекте, с обязательной долей российского контента не менее 10 %. В итоге по финансированию и по стоимости консорциум Rolls-Royce–Schneider сделал более выгодное предложение. Мы уже ведем переговоры с победителем о заключении контракта на системную интеграцию. Это будет первый для РАСУ контракт с зарубежным заказчиком.


То есть для вас это в любом случае опыт, референция?
Для нас это в первую очередь опыт и лишь потом — бизнес. Через этот проект мы заявим о себе как о международной компании, которая способна реализовывать такие сложные проекты на европейском рынке.

А вы допускаете возможность того, чтобы РАСУ зашли на какой-то объект, где Росатома вообще нет?
Не просто допускаю, мы уже работаем в этом направлении. Соглашение с корейской компанией Doosan, подписанное на «Атомэкспо», — еще один шаг.


Они же машиностроители, если я не ошибаюсь?
Машиностроение — их ключевая компетенция, но кроме того, они уже несколько лет развивают АСУ ТП на базе технологии Westinghouse. Мы сейчас обсуждаем с ними возможные варианты кооперации.

Doosan — комплектный поставщик на АЭС не российского дизайна — согласился рассмотреть отдельные виды российского оборудования, чтобы дополнить свое предложение. Например, системы радиационного контроля.Сейчас мы ведем переговоры со Skoda JS о том, чтобы своими решениями дополнить их предложение.


Вы, когда возглавили компанию, как представляли себе ситуацию через полтора года? Удалось ли реализовать планы?
Ключевые показатели прошлого года выполнены на 102 %. То есть в целом мы идем по плану с небольшим опережением. При этом, судя по тому, как развивается внешняя ситуация, не успеваем за теми возможностями, которые возникают. Сейчас нужно подтягивать тылы, чтобы перегруппироваться и занять новую позицию.

У военных есть такая поговорка: стратегию придумывают для того, чтобы победить. Не бывает стратегии, нацеленной на поражение. Концентрация ограниченных ресурсов в направлении главного удара, в направлении прорыва обеспечивает победу. За последний год площадь соприкосновения с внешним миром настолько расширилась, что мы собственной неготовностью к рывку тормозим развитие.


Что же делать? Вы используете новые методы управления, тот же модный Agile, чтобы повысить скорость?
Наша компания работает на проектном принципе в логике матричной структуры. Есть отдельные элементы гибкого управления типа Agile: спринты, короткое планирование. Но нет предела совершенству.

Надо провести большую работу по выстраиванию горизонтальных коммуникаций. Мы до сих пор много времени теряем из-за привычки действовать по вертикали. Это сильно нагружает специалистов, через которых коммуникация осуществляется.

Надо, чтобы люди на своих уровнях могли принимать решения? Не бегали к начальству каждый раз?
Надо, с одной стороны, сделать так, чтобы выполнять KPI. Но с другой стороны — необходимо, чтобы показатели были правильные, те, которые продвинут нас вперед. В РАСУ сейчас происхдит изменение оргструктуры. Прошедший год показал, где мы неэффективны, где у нас «узкие места».


В чем секрет успеха РАСУ?
Конечно, мы успешный проект в целом, если говорить о результатах. Насколько мы эффективны? Повторюсь: нет предела совершенству. Есть области, в которых необходимо радикальное улучшение. Наш портфель сегодня — 60 млрд руб. Это существенная сумма. И перед нами стоит нетривиальная задача — быть гибкими в условиях государственной структуры, бюджетного финансирования, при наличии многочисленных ограничений, правил, отраслевых стандартов. При этом заказчики ждут от нас эффективности, гибкости, скорости.

Считаю, что успех во многом зависит от настроя команды, от амбициозного желания что-то сделать в своей жизни. В прошлом году у нас опыта было не так много, особенно в запуске новых бизнесов. Тем не менее мы выполнили KPI. Тяжело было. Почему нам это удалось? Потому что мы искренне этого хотели. Да, мы много сил потратили, бессонных ночей. И, кстати, именно поэтому поняли: если дальше так же продолжать, нас хватит только на пару лет.

Надо менять структуру, адаптироваться, учиться работать эффективнее и точнее определять приоритеты.