Среда для размножения инноваций
Текст: Надежда Фетисова, Александр Южанин, Юлия Гилева
Росатому нужны инновации — без них сложно будет обеспечить конкурентоспособность и развитие новых видов бизнеса. Но как совместить жесткую иерархию производственной корпорации и специфическую среду, свойственную для инновационных структур: со свободным обменом идеями, быстрым реагированием на изменения и высокими инвестиционными рисками? Молодые инноваторы Росатома уверены: нужна система корпоративного технологического предпринимательства. Но есть и другие пути.
Росатому нужны инновации — без них сложно будет обеспечить конкурентоспособность и развитие новых видов бизнеса. Но как совместить жесткую иерархию производственной корпорации и специфическую среду, свойственную для инновационных структур: со свободным обменом идеями, быстрым реагированием на изменения и высокими инвестиционными рисками? Молодые инноваторы Росатома уверены: нужна система корпоративного технологического предпринимательства. Но есть и другие пути.
Технологии стремительно изменяют мир, и способность быстро внедрять инновации для компаний высокотехнологичного сектора становится критической. Компания Uber — создатель сервиса, связавшего водителей такси и их клиентов через Интернет, — по капитализации уже обогнала «Газпром».
Список 500 крупнейших мировых компаний за последние 20 лет изменился почти наполовину. Гиганты отступают перед натиском стремительных стартапов, бизнес которых построен по новым правилам. Это наглядный пример того, что рынок может поменяться быстрее, чем компания успеет под него подстроиться.
В топливно-энергетическом комплексе тоже происходят перемены. Сланцевая революция стала одним из факторов, спровоцировавших падение цены на нефть, нанеся удар по традиционным нефтяным и газовым компаниям. Что, наряду с развитием рынка возобновляемых источников энергии, привело к падению капитализации ведущих энергокомпаний.
Доходит до того, что в некоторых странах в отдельные дни тепловые электростанции сами платят за то, чтобы отдать свою электроэнергию в сеть. Так что компаниям приходится меняться очень быстро — или они рискуют потерять свои рынки.
Один из инструментов — корпоративное технологическое предпринимательство, за внедрение которого в атомной отрасли ратуют молодые инноваторы. Они уверены, что госкорпорации не хватает внутриотраслевой экосистемы, которая позволила бы авторам перспективных инновационных проектов быстро и эффективно доводить свои идеи до реализации.
Научный блок Росатома трансформируется в дивизион, одна из основных задач которого — самоокупаться и зарабатывать, в том числе за счет успешных инновационных проектов. Но смогут ли проекты инноваторов стать реальной основой развития госкорпорации, принести ей серьезные дивиденды? Насколько реально создать внутри Росатома систему корпоративного технологического предпринимательства? А может быть, госкорпорации стоит выбрать другой путь?
Список 500 крупнейших мировых компаний за последние 20 лет изменился почти наполовину. Гиганты отступают перед натиском стремительных стартапов, бизнес которых построен по новым правилам. Это наглядный пример того, что рынок может поменяться быстрее, чем компания успеет под него подстроиться.
В топливно-энергетическом комплексе тоже происходят перемены. Сланцевая революция стала одним из факторов, спровоцировавших падение цены на нефть, нанеся удар по традиционным нефтяным и газовым компаниям. Что, наряду с развитием рынка возобновляемых источников энергии, привело к падению капитализации ведущих энергокомпаний.
Доходит до того, что в некоторых странах в отдельные дни тепловые электростанции сами платят за то, чтобы отдать свою электроэнергию в сеть. Так что компаниям приходится меняться очень быстро — или они рискуют потерять свои рынки.
Один из инструментов — корпоративное технологическое предпринимательство, за внедрение которого в атомной отрасли ратуют молодые инноваторы. Они уверены, что госкорпорации не хватает внутриотраслевой экосистемы, которая позволила бы авторам перспективных инновационных проектов быстро и эффективно доводить свои идеи до реализации.
Научный блок Росатома трансформируется в дивизион, одна из основных задач которого — самоокупаться и зарабатывать, в том числе за счет успешных инновационных проектов. Но смогут ли проекты инноваторов стать реальной основой развития госкорпорации, принести ей серьезные дивиденды? Насколько реально создать внутри Росатома систему корпоративного технологического предпринимательства? А может быть, госкорпорации стоит выбрать другой путь?
ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
В Радиевом институте им. В. Г. Хлопина создан отдел инновационных проектов. Специалисты этого отдела занимаются поиском инновационных идей, их представлением и экспертным сопровождением (созданием экономической модели, оценкой примерной стоимости и сроков окупаемости, маркетинговой и технологической проработкой).
«Сейчас отдел ведет пять перспективных проектов, — рассказывает помощник гендиректора института по инновационному развитию и коммерческим вопросам Андрей Синюхин. — Часть из них — инициативы молодых сотрудников, как, например, многим известный проект по расчетно-экспериментальному обоснованию РЕМИКС-топлива, или автоматизация фасовки 99Tc. Сотрудники выдвигают свои проекты, мы их анализируем и, если виден коммерческий потенциал, — реализуем.
Например, проект по созданию производства бета-вольтаических атомных батарей на основе 63Ni, развитием которого сейчас занят Радиевый институт в кооперации с другими предприятиями отрасли, — через 10 – 15 лет эта технология будет широко востребована на мировом рынке, что совпадает со сроком реализации данного проекта.
А вот создание центра судебной экспертизы начнет приносить прибыль уже в ближайшее время, из вложений — только расходы на получение лицензий. Также в скором будущем будет востребована технология создания установки для стерилизации крови».
«Сейчас отдел ведет пять перспективных проектов, — рассказывает помощник гендиректора института по инновационному развитию и коммерческим вопросам Андрей Синюхин. — Часть из них — инициативы молодых сотрудников, как, например, многим известный проект по расчетно-экспериментальному обоснованию РЕМИКС-топлива, или автоматизация фасовки 99Tc. Сотрудники выдвигают свои проекты, мы их анализируем и, если виден коммерческий потенциал, — реализуем.
Например, проект по созданию производства бета-вольтаических атомных батарей на основе 63Ni, развитием которого сейчас занят Радиевый институт в кооперации с другими предприятиями отрасли, — через 10 – 15 лет эта технология будет широко востребована на мировом рынке, что совпадает со сроком реализации данного проекта.
А вот создание центра судебной экспертизы начнет приносить прибыль уже в ближайшее время, из вложений — только расходы на получение лицензий. Также в скором будущем будет востребована технология создания установки для стерилизации крови».
К ИННОВАЦИЯМ ОТКРЫТЫ ВСЕ ПУТИ
Этот путь прошли уже множество компаний в мире — Росатому можно ничего не изобретать, достаточно оценить то, что сделано, и «примерить» лучшие практики, уверены эксперты. Один из вариантов получения доступа к передовым технологиям — так называемые открытые инновации.
«Это стратегия, согласно которой компания активно ищет источники инноваций на внешних рынках, не пытается производить их сама, а находит того, кто сделал это быстрее, и затем применяет их у себя», — рассказывает Владимир Костеев, исполнительный директор НП «Клуб директоров по науке и инновациям».
Основной принцип открытых инноваций, сформулированный автором этой концепции Дэвидом Чезборо, звучит так: «Не думайте, что самые умные люди в мире работают в вашей компании!»
Этой схемы придерживается, например, компания Intel, вокруг которой сформировался целый кластер инновационных стартапов, получивший название «Кремниевый лес» (в районе Портленда).
Но как добиться того, чтобы все самые умные начали работать на компанию? Просто надо начать с ними взаимодействовать в разных формах, продолжает В. Костеев. Это может быть участие в венчурном рынке, когда крупные компании создают корпоративные венчурные фонды, вкладываясь в проекты «зоны риска».
Это конкурсы, работа со стартапами, сделки по поглощению высокотехнологичных проектов, а также взаимодействие с университетами — основными поставщиками инноваций и знаний.
Еще один распространенный вариант — создание специальных инновационных подразделений внутри компании. Но такие структуры должны быть отделены от процессов, связанных с рутинной деятельностью, так как попытка объединить новое со старым неминуемо приведет к конфликту интересов.
В рамках такой концепции используется корпоративное предпринимательство: компания предоставляет своим сотрудникам возможность работать внутри корпорации как предпринимателям.
Этот путь прошли уже множество компаний в мире — Росатому можно ничего не изобретать, достаточно оценить то, что сделано, и «примерить» лучшие практики, уверены эксперты. Один из вариантов получения доступа к передовым технологиям — так называемые открытые инновации.
«Это стратегия, согласно которой компания активно ищет источники инноваций на внешних рынках, не пытается производить их сама, а находит того, кто сделал это быстрее, и затем применяет их у себя», — рассказывает Владимир Костеев, исполнительный директор НП «Клуб директоров по науке и инновациям».
Основной принцип открытых инноваций, сформулированный автором этой концепции Дэвидом Чезборо, звучит так: «Не думайте, что самые умные люди в мире работают в вашей компании!»
Этой схемы придерживается, например, компания Intel, вокруг которой сформировался целый кластер инновационных стартапов, получивший название «Кремниевый лес» (в районе Портленда).
Но как добиться того, чтобы все самые умные начали работать на компанию? Просто надо начать с ними взаимодействовать в разных формах, продолжает В. Костеев. Это может быть участие в венчурном рынке, когда крупные компании создают корпоративные венчурные фонды, вкладываясь в проекты «зоны риска».
Это конкурсы, работа со стартапами, сделки по поглощению высокотехнологичных проектов, а также взаимодействие с университетами — основными поставщиками инноваций и знаний.
Еще один распространенный вариант — создание специальных инновационных подразделений внутри компании. Но такие структуры должны быть отделены от процессов, связанных с рутинной деятельностью, так как попытка объединить новое со старым неминуемо приведет к конфликту интересов.
В рамках такой концепции используется корпоративное предпринимательство: компания предоставляет своим сотрудникам возможность работать внутри корпорации как предпринимателям.
Первый поток корпоративной образовательной программы Росатома в «Сколково» «Управление технологическими инновациями»
«Материальное вознаграждение в современных условиях недостаточно мотивирует, — уверен В. Костеев. — Какой смысл сотруднику получать, скажем, тысячу рублей за рацпредложение, если он может уйти из компании, создать стартап и заработать миллион, продав свою разработку этой же самой компании!»
Для того чтобы люди с предпринимательским талантом не уходили из корпорации, инновационная экосистема должна помогать им продвигать свои проекты — пусть это будет проще и выгоднее, чем реализовывать их «снаружи». А это требует кардинальной перестройки работы с инновациями. Как минимум, выделения блока инноваций в отдельное подразделение, с доступом к финансированию и оборудованию, оказания помощи в создании команды, предоставления возможности заниматься исключительно проектом.
Корпорация должна, по сути, предоставить сотрудникам условия, аналогичные тем, которые предоставляют внешние экосистемы, существующие вне корпорации в виде коворкингов, конкурсов, грантов, бизнес-инкубаторов, технопарков, венчурных фондов, менторов. Готов ли к этому Росатом?
Грядущее преобразование научного блока в дивизион простимулирует развитие корпоративного технологического предпринимательства, уверен начальник управления инновационной деятельности АО «НИИ» Николай Манцевич. «У нас наука традиционно привыкла развиваться без предпринимательских компонентов. Но это невозможно, если мы хотим быть конкурентоспособными.
И трансформация в дивизион как раз направлена на то, чтобы инициировать коммерчески успешные проекты, — говорит Н. Манцевич. — Любой проект должен иметь конкретного заказчика. Так вот, дивизион выступает как заказчик НИОКР».
Впрочем, чтобы НИОКР получили поддержку, они должны отвечать определенным требованиям. «Авторы должны иметь четко описанный продукт, — уточняет эксперт. — Мы должны понимать, сколько он будет стоить в производстве, как и на какие рынки продвигаться, кто является заказчиком. А не просто: „У нас есть гениальная идея, дайте нам денег!"».
Дивизиону не обойтись без компетенций технологического предпринимательства, ведь он должен стать зарабатывающим элементом. «Ежегодный доход может дать только генерация новых продуктов и инноваций. А инновационный процесс невозможен без участия молодежи, — говорит Н. Манцевич. — Поэтому все мероприятия, связанные с привлечением и обучением молодежи, чрезвычайно важны. „ТЕМП", „Форсаж" и другие программы — это прекрасно. Но необходимы площадки для общения, действующие на постоянной основе, а не разовые. В этом направлении мы сейчас активно работаем».
Для того чтобы люди с предпринимательским талантом не уходили из корпорации, инновационная экосистема должна помогать им продвигать свои проекты — пусть это будет проще и выгоднее, чем реализовывать их «снаружи». А это требует кардинальной перестройки работы с инновациями. Как минимум, выделения блока инноваций в отдельное подразделение, с доступом к финансированию и оборудованию, оказания помощи в создании команды, предоставления возможности заниматься исключительно проектом.
Корпорация должна, по сути, предоставить сотрудникам условия, аналогичные тем, которые предоставляют внешние экосистемы, существующие вне корпорации в виде коворкингов, конкурсов, грантов, бизнес-инкубаторов, технопарков, венчурных фондов, менторов. Готов ли к этому Росатом?
Грядущее преобразование научного блока в дивизион простимулирует развитие корпоративного технологического предпринимательства, уверен начальник управления инновационной деятельности АО «НИИ» Николай Манцевич. «У нас наука традиционно привыкла развиваться без предпринимательских компонентов. Но это невозможно, если мы хотим быть конкурентоспособными.
И трансформация в дивизион как раз направлена на то, чтобы инициировать коммерчески успешные проекты, — говорит Н. Манцевич. — Любой проект должен иметь конкретного заказчика. Так вот, дивизион выступает как заказчик НИОКР».
Впрочем, чтобы НИОКР получили поддержку, они должны отвечать определенным требованиям. «Авторы должны иметь четко описанный продукт, — уточняет эксперт. — Мы должны понимать, сколько он будет стоить в производстве, как и на какие рынки продвигаться, кто является заказчиком. А не просто: „У нас есть гениальная идея, дайте нам денег!"».
Дивизиону не обойтись без компетенций технологического предпринимательства, ведь он должен стать зарабатывающим элементом. «Ежегодный доход может дать только генерация новых продуктов и инноваций. А инновационный процесс невозможен без участия молодежи, — говорит Н. Манцевич. — Поэтому все мероприятия, связанные с привлечением и обучением молодежи, чрезвычайно важны. „ТЕМП", „Форсаж" и другие программы — это прекрасно. Но необходимы площадки для общения, действующие на постоянной основе, а не разовые. В этом направлении мы сейчас активно работаем».
Первый поток корпоративной образовательной программы Росатома в «Сколково» «Управление технологическими инновациями»
НЕБЛАГОПРИЯТНАЯ СРЕДА
В то же время молодые специалисты атомной отрасли весьма критически оценивают ситуацию с внедрением инноваций в госкорпорации. Впервые о проблемах, которые мешают внедрять новаторские предложения, серьезно заговорили в 2014 году участники второго потока образовательной программы «Управление технологическими инновациями» в МШУ «Сколково».
Вот некоторые тезисы инноваторов. В Росатоме отсутствует организационная и правовая инфраструктура, способствующая инновационному развитию. Нет свободных людей: часто сотрудник хочет воплотить идею, но не может найти время для работы над ней. Проблематично найти деньги на проект: общая схема финансирования не подходит небольшим инновационным проектам с высокими рисками. При этом жизненный цикл инноваций довольно короток: пока специалисты пытаются провести свою идею через инвестиционный комитет, ее могут перехватить конкуренты.
Инноваторам нужна атмосфера свободных знаний, Росатом же — корпорация во многом секретная. Ну и наконец, довольно сложно изыскать свободные мощности (экспериментальное оборудование), чтобы на время загрузить их только одним проектом. Критике подверглась и отраслевая система закупок: инноваторы жаловались, что она тормозит процесс.
Директор блока по управлению инновациями госкорпорации Вячеслав Першуков убежден: все в руках самих инноваторов. Он призывает их менять инфраструктуру под себя, занимаясь совершенствованием правил закупок, участвуя в выработке решений по мотивации и так далее.
К слову, в 2014 году на встрече с инноваторами об этом говорил и глава Росатома Сергей Кириенко: «Совершенно не обязательно подстраиваться под правила, которые вам мешают. Давайте их менять, только разумно».
В то же время молодые специалисты атомной отрасли весьма критически оценивают ситуацию с внедрением инноваций в госкорпорации. Впервые о проблемах, которые мешают внедрять новаторские предложения, серьезно заговорили в 2014 году участники второго потока образовательной программы «Управление технологическими инновациями» в МШУ «Сколково».
Вот некоторые тезисы инноваторов. В Росатоме отсутствует организационная и правовая инфраструктура, способствующая инновационному развитию. Нет свободных людей: часто сотрудник хочет воплотить идею, но не может найти время для работы над ней. Проблематично найти деньги на проект: общая схема финансирования не подходит небольшим инновационным проектам с высокими рисками. При этом жизненный цикл инноваций довольно короток: пока специалисты пытаются провести свою идею через инвестиционный комитет, ее могут перехватить конкуренты.
Инноваторам нужна атмосфера свободных знаний, Росатом же — корпорация во многом секретная. Ну и наконец, довольно сложно изыскать свободные мощности (экспериментальное оборудование), чтобы на время загрузить их только одним проектом. Критике подверглась и отраслевая система закупок: инноваторы жаловались, что она тормозит процесс.
Директор блока по управлению инновациями госкорпорации Вячеслав Першуков убежден: все в руках самих инноваторов. Он призывает их менять инфраструктуру под себя, занимаясь совершенствованием правил закупок, участвуя в выработке решений по мотивации и так далее.
К слову, в 2014 году на встрече с инноваторами об этом говорил и глава Росатома Сергей Кириенко: «Совершенно не обязательно подстраиваться под правила, которые вам мешают. Давайте их менять, только разумно».
ЛАБОРАТОРИИ ИДЕЙ
За рубежом, например в США, инфраструктура содействия запуску инновационных стартапов настолько хорошо развита, что корпорациям зачастую приходится конкурировать с ней, создавая для своих сотрудников не менее комфортные условия.
В итоге инновационные подразделения крупных компаний похожи на сложные организмы: каждое подразделение выполняет свою функцию. Так, в корпорации Philips сектор корпоративных технологий состоит из семи лабораторий, в которых трудятся порядка тысячи инженеров и конструкторов, превращающих идеи в конкурентоспособные новаторские продукты.
В эту структуру также входят бизнес-инкубаторы и подразделения, специализирующиеся на корпоративных исследованиях, прикладных технологиях и интеллектуальной собственности. Результат впечатляет: на счету компании 60 тысяч патентов, 29 тысяч товарных знаков и 43 тысячи промышленных образцов.
В компании HydroQuebek инновационный сегмент — HydroQuebek-IREQ — существует уже 40 лет. В его десяти лабораториях работает более 500 человек. Годовой бюджет этой структуры составляет порядка $ 100 млн. HydroQuebek-IREQ сотрудничает с 46 компаниями- партнерами. Ежегодно на основе заявок формируется портфель инновационных проектов, в среднем порядка 80 проектов в год.
Проекты ранжируются по критерию риск/доходность (консервативные, базовые и агрессивные), а также по типу инноваций (улучшающие, существенные и радикальные). Помимо корпоративного сегмента, HydroQuebek активно работает и на внешнем рынке инноваций, реализуя программы грантов для партнеров. Программа R&D предоставляет гранты на сумму до $ 75 тыс.; за счет программ IDEAS и Avenues финансируется 75 % объема инновационных заявок.
В Airbus Group широко применяется технологический аудит, курирующий процесс реализации проекта буквально пошагово на всех стадиях: от возникновения идеи до выпуска готового продукта. Каждый этап четко регламентирован. Идея поступает в разработку, в случае подтверждения ее потенциальной эффективности проводится анализ технологической реализуемости проекта, затем создаются лабораторный прототип и демонстрационная версия, в случае положительного результата разрабатывается серийный прототип, после чего можно перейти к подготовке серийного производства и финальной стадии — полной готовности проекта к запуску.
Результаты всех НИОКР тщательно систематизируются и каталогизируются, оценивается их коммерческий потенциал, после чего технологии с высоким рыночным потенциалом коммерциализируют.
В итоге инновационные подразделения крупных компаний похожи на сложные организмы: каждое подразделение выполняет свою функцию. Так, в корпорации Philips сектор корпоративных технологий состоит из семи лабораторий, в которых трудятся порядка тысячи инженеров и конструкторов, превращающих идеи в конкурентоспособные новаторские продукты.
В эту структуру также входят бизнес-инкубаторы и подразделения, специализирующиеся на корпоративных исследованиях, прикладных технологиях и интеллектуальной собственности. Результат впечатляет: на счету компании 60 тысяч патентов, 29 тысяч товарных знаков и 43 тысячи промышленных образцов.
В компании HydroQuebek инновационный сегмент — HydroQuebek-IREQ — существует уже 40 лет. В его десяти лабораториях работает более 500 человек. Годовой бюджет этой структуры составляет порядка $ 100 млн. HydroQuebek-IREQ сотрудничает с 46 компаниями- партнерами. Ежегодно на основе заявок формируется портфель инновационных проектов, в среднем порядка 80 проектов в год.
Проекты ранжируются по критерию риск/доходность (консервативные, базовые и агрессивные), а также по типу инноваций (улучшающие, существенные и радикальные). Помимо корпоративного сегмента, HydroQuebek активно работает и на внешнем рынке инноваций, реализуя программы грантов для партнеров. Программа R&D предоставляет гранты на сумму до $ 75 тыс.; за счет программ IDEAS и Avenues финансируется 75 % объема инновационных заявок.
В Airbus Group широко применяется технологический аудит, курирующий процесс реализации проекта буквально пошагово на всех стадиях: от возникновения идеи до выпуска готового продукта. Каждый этап четко регламентирован. Идея поступает в разработку, в случае подтверждения ее потенциальной эффективности проводится анализ технологической реализуемости проекта, затем создаются лабораторный прототип и демонстрационная версия, в случае положительного результата разрабатывается серийный прототип, после чего можно перейти к подготовке серийного производства и финальной стадии — полной готовности проекта к запуску.
Результаты всех НИОКР тщательно систематизируются и каталогизируются, оценивается их коммерческий потенциал, после чего технологии с высоким рыночным потенциалом коммерциализируют.
ПОРА МЕНЯТЬСЯ
В итоге участники программы «Управление технологическими инновациями» (совместно с МШУ «Сколково») договорились создать Лигу инновационных лидеров и готовят предложения по внедрению в отрасли корпоративного технологического предпринимательства.
Их поддерживает руководитель образовательных программ Блока по управлению инновациями Росатома Павел Сушков. «Опыт успешных крупных компаний показывает, что в сложных системах линейные решения менее эффективны. Работая с инноваторами, мы увидели, что ребята, способные генерировать идеи и брать на себя ответственность, не могут делать это в рамках старой должностной инструкции инженера или лаборанта.
Многие из них будут более продуктивны и смогут принести большую пользу отрасли, если будут создаваться условия и инфраструктура для реализации их инициативы», — говорит он. П. Сушков рассчитывает, что рано или поздно в Росатоме удастся выстроить систему инструментов, которая совместит существующий контур и бизнес-процессы крупного устоявшегося бизнеса с инициативой и свободой развития идей среди работников.
Парадигма продвижения инноваций изменилась, и структуре компании необходимо подстраиваться под новые реалии. «Когда-то драйвером научно-технического прогресса был ученый, потом — изобретатель, сегодня реализация инновационного проекта без предпринимателя практически невозможна, — считает П. Сушков. — При этом проектный подход в научном дивизионе становится основным форматом для развития инноваций».
И программа подготовки инноваторов в «Сколково» — важный элемент формирования системы корпоративного технолонического предпринимательства, уверен он.
Программе уже три года, за это время в ней приняли участие больше 140 человек, представив более двадцати инновационных проектов. Участники — молодые специалисты из разных дивизионов Росатома, уже участвовавшие в R&D проектах и имеющие опыт управления.
«Сколковская программа воспитывает компетенции, мотивирует и позволяет в итоге стать успешным инновационным менеджером, — рассказывает П. Сушков. — Люди приходят сюда, чтобы расширить кругозор, подняться по карьерной лестнице, развить уже имеющиеся идеи.
Около трети выпускников получили после программы повышение в должности. Все эти люди — реальные драйверы отрасли». Правда, из проектов, над которыми они работали в рамках программы, пока ни один по-настоящему не «выстрелил» в понимании венчурного бизнеса. Хотя были довольно интересные попытки.
Но это все сравнительно небольшие проекты, и для госкорпорации с выручкой в сотни миллиардов рублей экономический эффект от этих разработок — капля в море. Правда, молодые инноваторы уверены, что все изменится, когда корпоративное технологическое предпринимательство станет для Росатома реальностью.
Главное — наладить непрерывный поток инновационных идей «снизу». И тогда прибыль от этих разработок станет заметной. Но пока потока идей нет — и руководители отрасли в свою очередь критикуют инноваторов.
В итоге участники программы «Управление технологическими инновациями» (совместно с МШУ «Сколково») договорились создать Лигу инновационных лидеров и готовят предложения по внедрению в отрасли корпоративного технологического предпринимательства.
Их поддерживает руководитель образовательных программ Блока по управлению инновациями Росатома Павел Сушков. «Опыт успешных крупных компаний показывает, что в сложных системах линейные решения менее эффективны. Работая с инноваторами, мы увидели, что ребята, способные генерировать идеи и брать на себя ответственность, не могут делать это в рамках старой должностной инструкции инженера или лаборанта.
Многие из них будут более продуктивны и смогут принести большую пользу отрасли, если будут создаваться условия и инфраструктура для реализации их инициативы», — говорит он. П. Сушков рассчитывает, что рано или поздно в Росатоме удастся выстроить систему инструментов, которая совместит существующий контур и бизнес-процессы крупного устоявшегося бизнеса с инициативой и свободой развития идей среди работников.
Парадигма продвижения инноваций изменилась, и структуре компании необходимо подстраиваться под новые реалии. «Когда-то драйвером научно-технического прогресса был ученый, потом — изобретатель, сегодня реализация инновационного проекта без предпринимателя практически невозможна, — считает П. Сушков. — При этом проектный подход в научном дивизионе становится основным форматом для развития инноваций».
И программа подготовки инноваторов в «Сколково» — важный элемент формирования системы корпоративного технолонического предпринимательства, уверен он.
Программе уже три года, за это время в ней приняли участие больше 140 человек, представив более двадцати инновационных проектов. Участники — молодые специалисты из разных дивизионов Росатома, уже участвовавшие в R&D проектах и имеющие опыт управления.
«Сколковская программа воспитывает компетенции, мотивирует и позволяет в итоге стать успешным инновационным менеджером, — рассказывает П. Сушков. — Люди приходят сюда, чтобы расширить кругозор, подняться по карьерной лестнице, развить уже имеющиеся идеи.
Около трети выпускников получили после программы повышение в должности. Все эти люди — реальные драйверы отрасли». Правда, из проектов, над которыми они работали в рамках программы, пока ни один по-настоящему не «выстрелил» в понимании венчурного бизнеса. Хотя были довольно интересные попытки.
Но это все сравнительно небольшие проекты, и для госкорпорации с выручкой в сотни миллиардов рублей экономический эффект от этих разработок — капля в море. Правда, молодые инноваторы уверены, что все изменится, когда корпоративное технологическое предпринимательство станет для Росатома реальностью.
Главное — наладить непрерывный поток инновационных идей «снизу». И тогда прибыль от этих разработок станет заметной. Но пока потока идей нет — и руководители отрасли в свою очередь критикуют инноваторов.
КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
АЛЕКСАНДР ФЕРТМАН,
директор по науке кластера ядерных технологий Фонда «Сколково»:
«Сейчас нормативная база негибкая. В будущем она должна учесть, во‑первых, возможность спин-оффа. Потому что сейчас, даже когда руководство понимает, что создание спин-оффа может ускорить вывод технологии на внешний рынок, личные и юридические риски для конкретных людей, принимающих решение, слишком высоки, чтобы на это идти.
Кроме того, нормативная база должна предусматривать возможность работы сотрудников во внерабочее время — чтобы они имели доступ к оборудованию и материалам при выполнении инициативных проектов.
Понятно, что работа над собственным проектом может отвлекать сотрудника от решения регулярных задач. И здесь ключевая роль отводится компетентному менеджеру, который способен помочь исследователю максимально продвинуть новый проект, при этом не нарушая обязательств по текущим.
Может быть, стоит проекты, ориентированные на смежные рынки, выводить за контур госкорпорации. Это позволит привлечь внешние источники финансирования. Кроме того, проект, не скованный рамками корпоративной нормативной базы, будет развиваться быстрее и в итоге будет приносить прибыль Росатому как соучередителю».
Кроме того, нормативная база должна предусматривать возможность работы сотрудников во внерабочее время — чтобы они имели доступ к оборудованию и материалам при выполнении инициативных проектов.
Понятно, что работа над собственным проектом может отвлекать сотрудника от решения регулярных задач. И здесь ключевая роль отводится компетентному менеджеру, который способен помочь исследователю максимально продвинуть новый проект, при этом не нарушая обязательств по текущим.
Может быть, стоит проекты, ориентированные на смежные рынки, выводить за контур госкорпорации. Это позволит привлечь внешние источники финансирования. Кроме того, проект, не скованный рамками корпоративной нормативной базы, будет развиваться быстрее и в итоге будет приносить прибыль Росатому как соучередителю».
Критично настроен директор НИИАРа Александр Тузов. Пару лет назад он, встречаясь с инноваторами на молодежном форуме «Энергия будущих поколений» в Димитровграде, сетовал, что за последние 20–30 лет в отрасли не появилось ни одной значимой идеи. А на жалобы молодежи по поводу барьеров на пути продвижения проектов отвечал так: если твой проект «не идет» — значит, не тем занимаешься.
Может быть, проблема в недостаточной мотивации? Инноваторам кажется привлекательной идея спин-оффов внутри Росатома, когда госкорпорация вкладывается в перспективный проект, а его автор получает долю в новой структуре, и прибыль делится в определенной пропорции между ним и компанией. Но пока эту идею в госкорпорации не поддерживают.
«Почему служащий НИИ, которому дали все возможности для создания технологии, потом должен стать ее собственником? С чего вдруг? — удивляется А. Тузов. — Корпорация — это не венчурный фонд. Если вы хотите спин- оффов, уходите за забор».
Однако при выводе стартапа за рамки госкорпорации есть риск потерять ключевые преимущества: мощный бренд Росатома, административно-организационные ресурсы и социальную защищенность. Так что не многие специалисты рискнут уйти из корпорации в отдельный стартап.
В ЧЕМ СЕКРЕТ УСПЕХА?
Почему же успешные проекты — лишь единичные случаи, а не поставленное на поток производство? На этот счет и у экспертов, и у инноваторов есть свое мнение. Молодые ученые из Росатома считают: основная сложность при реализации проекта — отсутствие единого отраслевого механизма, который позволил бы выстроить и упростить процесс от выдвижения идеи до ее технологического воплощения.
Уже на стадии составления бизнес-плана возникает множество вопросов, начиная от грамотно составленной презентации и заканчивая анализом рисков и прогнозов, экономическими выкладками, поиском компетентных экспертов.
Кроме того, заинтересованность разработчиков в продвижении проекта возрастет, если они будут точно знать, на какой доход смогут рассчитывать в случае его успеха. Можно, например, направлять на мотивацию процент от средств, которые проект сэкономит предприятию.
«Планку можно сделать плавающей. Условно, если ты сэкономил 10 млн — получаешь процент, если 100 млн — 0,3 %», — рассуждает Андрей Иванюк из АО «Атомпроект». Правда, это может сузить интересы инноваторов: они станут рассматривать лишь проекты, направленные на повышение эффективности. А для того чтобы Росатом смог получить действительно прорывные технологии и довести их до промышленного воплощения, этого недостаточно.
Инноваторам также нужны первичные источники финансирования, чтобы проверить техническую выполнимость идей, провести при необходимости дорогостоящие эксперименты. Проблема в том, что на этой стадии нет гарантии положительных результатов. Инвестиционный комитет Росатома вряд ли согласится финансировать подобные проекты.
Может быть, проблема в недостаточной мотивации? Инноваторам кажется привлекательной идея спин-оффов внутри Росатома, когда госкорпорация вкладывается в перспективный проект, а его автор получает долю в новой структуре, и прибыль делится в определенной пропорции между ним и компанией. Но пока эту идею в госкорпорации не поддерживают.
«Почему служащий НИИ, которому дали все возможности для создания технологии, потом должен стать ее собственником? С чего вдруг? — удивляется А. Тузов. — Корпорация — это не венчурный фонд. Если вы хотите спин- оффов, уходите за забор».
Однако при выводе стартапа за рамки госкорпорации есть риск потерять ключевые преимущества: мощный бренд Росатома, административно-организационные ресурсы и социальную защищенность. Так что не многие специалисты рискнут уйти из корпорации в отдельный стартап.
В ЧЕМ СЕКРЕТ УСПЕХА?
Почему же успешные проекты — лишь единичные случаи, а не поставленное на поток производство? На этот счет и у экспертов, и у инноваторов есть свое мнение. Молодые ученые из Росатома считают: основная сложность при реализации проекта — отсутствие единого отраслевого механизма, который позволил бы выстроить и упростить процесс от выдвижения идеи до ее технологического воплощения.
Уже на стадии составления бизнес-плана возникает множество вопросов, начиная от грамотно составленной презентации и заканчивая анализом рисков и прогнозов, экономическими выкладками, поиском компетентных экспертов.
Кроме того, заинтересованность разработчиков в продвижении проекта возрастет, если они будут точно знать, на какой доход смогут рассчитывать в случае его успеха. Можно, например, направлять на мотивацию процент от средств, которые проект сэкономит предприятию.
«Планку можно сделать плавающей. Условно, если ты сэкономил 10 млн — получаешь процент, если 100 млн — 0,3 %», — рассуждает Андрей Иванюк из АО «Атомпроект». Правда, это может сузить интересы инноваторов: они станут рассматривать лишь проекты, направленные на повышение эффективности. А для того чтобы Росатом смог получить действительно прорывные технологии и довести их до промышленного воплощения, этого недостаточно.
Инноваторам также нужны первичные источники финансирования, чтобы проверить техническую выполнимость идей, провести при необходимости дорогостоящие эксперименты. Проблема в том, что на этой стадии нет гарантии положительных результатов. Инвестиционный комитет Росатома вряд ли согласится финансировать подобные проекты.
ВУЗЫ КАК ИСТОЧНИК ИННОВАЦИЙ
Еще один традиционный источник перспективных идей — университеты. Малое инновационное предпринимательство (МИП) на базе опорных вузов Росатома также может стать одним из элементов системы корпоративного технологического предпринимательства.
Заинтересованность студентов в МИПах сомнений не вызывает — кто не мечтал в одно прекрасное утро проснуться Цукербергом? Для вузов, уверены эксперты, это должно стать одним из ключевых направлений.
Вузам, не имеющим продуктов инновационной деятельности, становится сложно конкурировать в мировых рейтингах. Остро стоит и репутационный вопрос: ведь удачные стартапы станут для вуза показателем эффективности.
Уже сейчас в России есть эффективно работающие МИПы, выросшие из вузовских стартапов. Но по-настоящему удачных примеров все еще мало. У каждого вуза — своя модель.
Проректор Уральского федерального университета Сергей Кортов, например, считает, что вуз должен создать систему поддержки инновационных идей, которая будет сопровождать проект вплоть до продажи университетом своей доли стратегическому инвестору или индустриальному партнеру. Уральскому федеральному университету есть чем похвастаться: здесь работают более 80 МИПов, в которых задействованы более 400 студентов и молодых ученых.
В МИСИСе нашли собственное решение: здесь разработчики не получают финансирования напрямую, зато в их распоряжении — набор бесплатных сервисов, таких, как экстренная консультационная поддержка, помощь в создании прототипа продукта, подготовка документов для подачи на регистрацию юридического лица или на участие в конкурсах и грантах. На выходе — несколько успешных проектов.
МИФИ нашел свою модель, так называемый white label: Инжиниринговый центр НИЯУ МИФИ создает перспективные разработки, но не занимается их продажей или развитием собственного бренда: проекты передаются крупным компаниям на масштабирование и реализацию. Такая схема позволила добиться больших успехов. По словам руководителя центра Дмитрия Михайлова, общий оборот капитализации инновационных проектов НИЯУ МИФИ близится к 1 млрд рублей.
Заинтересованность студентов в МИПах сомнений не вызывает — кто не мечтал в одно прекрасное утро проснуться Цукербергом? Для вузов, уверены эксперты, это должно стать одним из ключевых направлений.
Вузам, не имеющим продуктов инновационной деятельности, становится сложно конкурировать в мировых рейтингах. Остро стоит и репутационный вопрос: ведь удачные стартапы станут для вуза показателем эффективности.
Уже сейчас в России есть эффективно работающие МИПы, выросшие из вузовских стартапов. Но по-настоящему удачных примеров все еще мало. У каждого вуза — своя модель.
Проректор Уральского федерального университета Сергей Кортов, например, считает, что вуз должен создать систему поддержки инновационных идей, которая будет сопровождать проект вплоть до продажи университетом своей доли стратегическому инвестору или индустриальному партнеру. Уральскому федеральному университету есть чем похвастаться: здесь работают более 80 МИПов, в которых задействованы более 400 студентов и молодых ученых.
В МИСИСе нашли собственное решение: здесь разработчики не получают финансирования напрямую, зато в их распоряжении — набор бесплатных сервисов, таких, как экстренная консультационная поддержка, помощь в создании прототипа продукта, подготовка документов для подачи на регистрацию юридического лица или на участие в конкурсах и грантах. На выходе — несколько успешных проектов.
МИФИ нашел свою модель, так называемый white label: Инжиниринговый центр НИЯУ МИФИ создает перспективные разработки, но не занимается их продажей или развитием собственного бренда: проекты передаются крупным компаниям на масштабирование и реализацию. Такая схема позволила добиться больших успехов. По словам руководителя центра Дмитрия Михайлова, общий оборот капитализации инновационных проектов НИЯУ МИФИ близится к 1 млрд рублей.
ЗАПРОС СУЩЕСТВУЕТ?
В Росатоме пока сохраняется вертикальная система управления инновациями, и системы корпоративного предпринимательства нет. В лучшем случае используются лишь некоторые ее элементы. И это при том, что система КТП взята на вооружение и успешно применяется ведущими мировыми корпорациями. «Молодые специалисты, сталкиваясь с проблемами при попытках продвигать свои идеи „снизу", решили вынести эту тему на обсуждение.
Собственно, этим и занимается „Лига" — клуб выпускников инвестиционного конкурса „Лидер", увлеченных инновациями, — рассказывает П. Сушков. — В настоящее время внедрение КТП — это всего лишь дискуссионный вопрос, предложения, которые мы пытаемся донести до руководителей, принимающих решения. Нам нужен внутренний венчурный фонд в той или иной форме, нужны фабрики идей.
Инвестиционный конкурс „Лидер" должен поддерживать не только существующие проекты, но и новые идеи. Суть КТП — совместить свободную идею стартапа со структурой госкорпорации, не выходя „за забор", создать условия, при которых свободный полет мысли мог бы жить внутри компании».
Пока решение о целесообразности внедрения корпоративного предпринимательства в госкорпорации на уровне руководства не принято. Но инноваторы рассчитывают, что им удастся убедить топ-менеджмент в эффективности этой идеи. Тем более что сегодня перед Росатомом стоит задача активного освоения новых рынков. В условиях кризиса, с учетом трансформации структуры энергетики, побеждает тот, кто быстрее адаптируется к любым изменениям.
Этот тезис подтвердил и глава Росатома Сергей Кириенко, выступая на конференции руководителей отрасли 24–26 марта 2016 года. По его словам, у атомщиков сегодня кардинально изменилась структура рынка. Пока конкурентами были США, Япония, Франция, Росатому удавалось выигрывать у них за счет комплексного подхода, цены и клиентоориентированности.
У китайцев можно выиграть лишь одним — скоростью инноваций. «Если не даем новый продукт, не делаем фундаментальных прорывов — то и конкурентоспособность свою не обеспечим», — заключил С. Кириенко.
В Росатоме пока сохраняется вертикальная система управления инновациями, и системы корпоративного предпринимательства нет. В лучшем случае используются лишь некоторые ее элементы. И это при том, что система КТП взята на вооружение и успешно применяется ведущими мировыми корпорациями. «Молодые специалисты, сталкиваясь с проблемами при попытках продвигать свои идеи „снизу", решили вынести эту тему на обсуждение.
Собственно, этим и занимается „Лига" — клуб выпускников инвестиционного конкурса „Лидер", увлеченных инновациями, — рассказывает П. Сушков. — В настоящее время внедрение КТП — это всего лишь дискуссионный вопрос, предложения, которые мы пытаемся донести до руководителей, принимающих решения. Нам нужен внутренний венчурный фонд в той или иной форме, нужны фабрики идей.
Инвестиционный конкурс „Лидер" должен поддерживать не только существующие проекты, но и новые идеи. Суть КТП — совместить свободную идею стартапа со структурой госкорпорации, не выходя „за забор", создать условия, при которых свободный полет мысли мог бы жить внутри компании».
Пока решение о целесообразности внедрения корпоративного предпринимательства в госкорпорации на уровне руководства не принято. Но инноваторы рассчитывают, что им удастся убедить топ-менеджмент в эффективности этой идеи. Тем более что сегодня перед Росатомом стоит задача активного освоения новых рынков. В условиях кризиса, с учетом трансформации структуры энергетики, побеждает тот, кто быстрее адаптируется к любым изменениям.
Этот тезис подтвердил и глава Росатома Сергей Кириенко, выступая на конференции руководителей отрасли 24–26 марта 2016 года. По его словам, у атомщиков сегодня кардинально изменилась структура рынка. Пока конкурентами были США, Япония, Франция, Росатому удавалось выигрывать у них за счет комплексного подхода, цены и клиентоориентированности.
У китайцев можно выиграть лишь одним — скоростью инноваций. «Если не даем новый продукт, не делаем фундаментальных прорывов — то и конкурентоспособность свою не обеспечим», — заключил С. Кириенко.
ЧТО В ПОРТФЕЛЕ У МОЛОДЫХ ИННОВАТОРОВ?
«Не имеет аналогов в мире» — так ведущие медицинские эксперты отзываются о разработке Александра Ширшина из ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» — плазмохимической установке для NO-терапии (лечения заболеваний легких).
В России из-за дороговизны и сложности логистики NO-терапия пока не используется. А. Ширшин вместе с начальником сектора Сергеем Бурановым создали макет установки, которая синтезирует оксид азота в газовом разряде из воздуха прямо на месте проведения терапии. Так решаются все логистические проблемы; кроме того, новая технология значительно дешевле и безопаснее химического синтеза NO.
По словам директора Московского НИИ пульмонологии Александра Чучалина, только в России потребность в таких установках составляет около 10 000 штук. Экспериментальный образец уже проходит первичную клиническую апробацию, а ВНИИЭФ получает все больше писем от медиков с просьбой ускорить реализацию проекта.
А. Иванюк — потомственный атомщик: он вырос в Сосновом Бору, «городе атомщиков», его отец и брат также работают в атомной отрасли. Идея проекта — увеличение мощности ПАТЭС — родилась на семейном собрании. Разработчики предложили оснастить водо-водяной реактор ПАТЭС огневым пароперегревателем. За счет этого общий КПД плавучей станции увеличится, ее мощность станет выше в 2,3 раза и составит 160 – 162 МВт.
На выходе получится мощная мобильная «гибридная» станция; она сможет обеспечить электричеством районы с плохо развитой транспортной инфраструктурой, в которых есть природный газ — это многие регионы Севера, в частности, Ямал, Якутия, Чукотка. В мае 2015 года был получен патент на изобретение. Сейчас разработчики ведут переговоры с руководством ГК «Росатом» о внедрении данного технического предложения.
Павел Буткалюк из АО «ГНЦ НИИАР» разработал проект усовершенствования производства ⁸⁹Sr (используется для терапии костных метастазов). В НИИАРе стронций более 10 лет получали на базе реактора БОР‑60, срок эксплуатации которого скоро заканчивается. Сотрудники НИИАРа разработали новую технологию получения изотопа на базе высокопоточного реактора СМ, которая к тому же должна стать значительно дешевле предыдущей.
На нем можно облучать стронций в пять-шесть раз дешевле, а для получения ⁸⁹Sr будет использоваться не иттрий, как в «БОР‑60», а обогащенный стронций. Уже сейчас весь поставляемый предприятием стронций изготавливают по новой технологии. Совместно с Ульяновским государственным университетом ведется работа над новым автоматизированным технологическим оборудованием для этого производства.
Глеб Апальков (ФГУП «ГХК») — автор проекта сокращения объемов жидких радиоактивных отходов. В отличие от существующих методов, которые либо не обеспечивают нужную степень очистки, либо очень ресурсозатратны, проект Апалькова значительно увеличивает коэффициент очистки, а часть растворов переводится в класс нерадиоактивных отходов.
Среди плюсов разработки: короткий срок окупаемости, простота технологической схемы и легкость внедрения в производство. Недавно разработчики получили два патента на изобретения. Лабораторная апробация нового способа прошла успешно.
В России из-за дороговизны и сложности логистики NO-терапия пока не используется. А. Ширшин вместе с начальником сектора Сергеем Бурановым создали макет установки, которая синтезирует оксид азота в газовом разряде из воздуха прямо на месте проведения терапии. Так решаются все логистические проблемы; кроме того, новая технология значительно дешевле и безопаснее химического синтеза NO.
По словам директора Московского НИИ пульмонологии Александра Чучалина, только в России потребность в таких установках составляет около 10 000 штук. Экспериментальный образец уже проходит первичную клиническую апробацию, а ВНИИЭФ получает все больше писем от медиков с просьбой ускорить реализацию проекта.
А. Иванюк — потомственный атомщик: он вырос в Сосновом Бору, «городе атомщиков», его отец и брат также работают в атомной отрасли. Идея проекта — увеличение мощности ПАТЭС — родилась на семейном собрании. Разработчики предложили оснастить водо-водяной реактор ПАТЭС огневым пароперегревателем. За счет этого общий КПД плавучей станции увеличится, ее мощность станет выше в 2,3 раза и составит 160 – 162 МВт.
На выходе получится мощная мобильная «гибридная» станция; она сможет обеспечить электричеством районы с плохо развитой транспортной инфраструктурой, в которых есть природный газ — это многие регионы Севера, в частности, Ямал, Якутия, Чукотка. В мае 2015 года был получен патент на изобретение. Сейчас разработчики ведут переговоры с руководством ГК «Росатом» о внедрении данного технического предложения.
Павел Буткалюк из АО «ГНЦ НИИАР» разработал проект усовершенствования производства ⁸⁹Sr (используется для терапии костных метастазов). В НИИАРе стронций более 10 лет получали на базе реактора БОР‑60, срок эксплуатации которого скоро заканчивается. Сотрудники НИИАРа разработали новую технологию получения изотопа на базе высокопоточного реактора СМ, которая к тому же должна стать значительно дешевле предыдущей.
На нем можно облучать стронций в пять-шесть раз дешевле, а для получения ⁸⁹Sr будет использоваться не иттрий, как в «БОР‑60», а обогащенный стронций. Уже сейчас весь поставляемый предприятием стронций изготавливают по новой технологии. Совместно с Ульяновским государственным университетом ведется работа над новым автоматизированным технологическим оборудованием для этого производства.
Глеб Апальков (ФГУП «ГХК») — автор проекта сокращения объемов жидких радиоактивных отходов. В отличие от существующих методов, которые либо не обеспечивают нужную степень очистки, либо очень ресурсозатратны, проект Апалькова значительно увеличивает коэффициент очистки, а часть растворов переводится в класс нерадиоактивных отходов.
Среди плюсов разработки: короткий срок окупаемости, простота технологической схемы и легкость внедрения в производство. Недавно разработчики получили два патента на изобретения. Лабораторная апробация нового способа прошла успешно.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
