«Атомэнергомаш»: история созидания
Текст: Екатерина Трипотень
«Атомэнергомашу» в 2016 году исполняется 10 лет. Изучив его историю, мы поняли: это наглядный пример того, как слабые стороны можно превратить в силу.
«Атомэнергомашу» в 2016 году исполняется 10 лет. Изучив его историю, мы поняли: это наглядный пример того, как слабые стороны можно превратить в силу.
Росатом взял курс на демонополизацию атомного энергомашиностроения в 2005 году. В активе госкорпорации уже был опыт исполнения первых после длительного перерыва зарубежных контрактов по АЭС «Тяньвань», «Бушер», «Куданкулам». Свой «вклад» в отставание от сроков и перерасход средств по этим контрактам внесли и поставщики оборудования. В 2006 году была разработана ФЦП «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007–2010 годы и на перспективу до 2015 года».
«Уже тогда было понятно, что ее выполнение во многом зависит от возможностей инжиниринга и машиностроения. А они как раз в тот момент представляли собой одну большую проблему», — характеризует тот период гендиректор АО «Атомэнергомаш» Андрей Никипелов.
«Нужно было обеспечить наличие мощностей, которые могли бы по конкурентоспособной цене производить уникальное длинноцикловое оборудование. Корпус реактора, парогенератор делаются три года. Если вдруг через три года ты понял: что-то не так, — то все, ты эти три года на масштабной стройке потерял», — развивает его мысль президент АО «Русатом Оверсиз Инк.» Евгений Пакерманов, до 2015 года возглавлявший одну из основных производственно-инжиниринговых компаний дивизиона — «АЭМ-Технологии».
Тогда на рынке были представлены буквально несколько предприятий — по одному на каждую номенклатуру оборудования. И, естественно, они хотели воспользоваться своим положением монополистов и выставляли отрасли высокие цены на предполагаемые заказы. Монополия на рынке ключевого оборудования для АЭС доходила, по оценкам Росатома, до 80%.
«Все заводы, которые производили оборудование для АЭС, находились в то время в частной собственности, и, чтобы хоть как-то держать цены — не „разбазаривать" бюджет, — необходимо было в периметре государственной корпорации по сути создать новое направление», — вспоминает Лариса Забродская, которая до недавнего времени занимала пост замгубернатора Иркутской области, а в 2006-2012 годах отвечала в «Атомэнергомаше» за взаимодействие с госорганами.
Таким образом, создание «Атомэнергомаша» решало две задачи. Во-первых, нужно было выстроить производственную цепочку, которая обеспечила бы всем необходимым оборудованием российскую программу; во‑вторых, демонополизировать рынок.
В процессе формирования дивизиона многие ключевые для атомного машиностроения предприятия — «ЗиО Подольск», «Петрозаводскмаш» (ПЗМ), «Энергомашспецсталь» и другие — покупались на рынке за реальные деньги. «Это позволяло нам приобретать нужные компетенции и формировать конкурентную среду», — объясняет А. Никипелов. В последующем эти инвестиции позволили отрасли сэкономить миллиарды рублей. В частности, в 2014 году общая экономия от демонополизации оценивалась в сумму свыше 55 млрд рублей.
Стоимость комплекта ОДЦИ тогда по сравнению с 2007 годом упала на 11% в текущих ценах, несмотря на общий рост цен, курсов валют и так далее. При сопоставлении цен с учетом инфляции снижение, по данным компании, составило и вовсе 85%. В результате машиностроение не просто восстановили, а создали такую цепочку, которой не было даже в легендарном Минсредмаше
«Уже тогда было понятно, что ее выполнение во многом зависит от возможностей инжиниринга и машиностроения. А они как раз в тот момент представляли собой одну большую проблему», — характеризует тот период гендиректор АО «Атомэнергомаш» Андрей Никипелов.
«Нужно было обеспечить наличие мощностей, которые могли бы по конкурентоспособной цене производить уникальное длинноцикловое оборудование. Корпус реактора, парогенератор делаются три года. Если вдруг через три года ты понял: что-то не так, — то все, ты эти три года на масштабной стройке потерял», — развивает его мысль президент АО «Русатом Оверсиз Инк.» Евгений Пакерманов, до 2015 года возглавлявший одну из основных производственно-инжиниринговых компаний дивизиона — «АЭМ-Технологии».
Тогда на рынке были представлены буквально несколько предприятий — по одному на каждую номенклатуру оборудования. И, естественно, они хотели воспользоваться своим положением монополистов и выставляли отрасли высокие цены на предполагаемые заказы. Монополия на рынке ключевого оборудования для АЭС доходила, по оценкам Росатома, до 80%.
«Все заводы, которые производили оборудование для АЭС, находились в то время в частной собственности, и, чтобы хоть как-то держать цены — не „разбазаривать" бюджет, — необходимо было в периметре государственной корпорации по сути создать новое направление», — вспоминает Лариса Забродская, которая до недавнего времени занимала пост замгубернатора Иркутской области, а в 2006-2012 годах отвечала в «Атомэнергомаше» за взаимодействие с госорганами.
Таким образом, создание «Атомэнергомаша» решало две задачи. Во-первых, нужно было выстроить производственную цепочку, которая обеспечила бы всем необходимым оборудованием российскую программу; во‑вторых, демонополизировать рынок.
В процессе формирования дивизиона многие ключевые для атомного машиностроения предприятия — «ЗиО Подольск», «Петрозаводскмаш» (ПЗМ), «Энергомашспецсталь» и другие — покупались на рынке за реальные деньги. «Это позволяло нам приобретать нужные компетенции и формировать конкурентную среду», — объясняет А. Никипелов. В последующем эти инвестиции позволили отрасли сэкономить миллиарды рублей. В частности, в 2014 году общая экономия от демонополизации оценивалась в сумму свыше 55 млрд рублей.
Стоимость комплекта ОДЦИ тогда по сравнению с 2007 годом упала на 11% в текущих ценах, несмотря на общий рост цен, курсов валют и так далее. При сопоставлении цен с учетом инфляции снижение, по данным компании, составило и вовсе 85%. В результате машиностроение не просто восстановили, а создали такую цепочку, которой не было даже в легендарном Минсредмаше
Сначала была идея
У истоков создания «Атомэнергомаша» как компании стоит первый замглавы Росатома Кирилл Комаров: перейдя из ТВЭЛа, он стал первым гендиректором холдинга, но примерно через год ушел на повышение в «Атомэнергопром» и впоследствии — в Росатом. Однако сама идея: сформировать машиностроительный дивизион с целью демонополизации — принадлежала Сергею Кириенко, на что единодушно указывают первые топ-менеджеры «Атомэнергомаша».
«Сергей Владиленович транслировал задачу: сформировать машиностроительный дивизион. Это была его стратегическая идея, а тактикой занимались уже мы с Кириллом Борисовичем», — говорит, в частности, Владимир Кащенко, который с 2006 года работал в «Атомэнергомаше», в том числе на посту гендиректора.
«Это удивительно, насколько сработало прови`дение у Сергея Владиленовича и при постановке задач, и при выборе исполнителя», — изумляется Л. Забродская, которая в начале 2006 года приняла предложение К. Комарова присоединиться к его команде в «Атомэнергомаше» и почти на семь лет перебралась в Москву.
По словам Л. Забродской, предложение привлекло ее своей масштабностью. «На той встрече Кирилл мне сказал, что задача АЭМ — возродить легендарный Минсредмаш. Представляете что это такое?» — задает она риторический вопрос. В. Кащенко употребляет похожие слова: «Эта идея тогда зажгла всех — сама идея, колоссальный масштаб, глобальность задачи».
Хотя очевидцы событий сохранили о первом этапе формирования «Атомэнергомаша» в основном теплые воспоминания, тогда им было совсем не легко. «Оглядываясь назад, понимаешь, что нас было всего несколько человек, — признается В. Кащенко. — Но тем не менее мы эту идею реализовали. Глаза боятся — руки делают». «Работали мы в тяжелейших условиях: догонять и возвращать предприятия, воссоздавая производственную цепочку, было непросто, учитывая еще и тот факт, что после развала СССР часть заводов оказалась за рубежом», — добавляет Л. Забродская.
У истоков создания «Атомэнергомаша» как компании стоит первый замглавы Росатома Кирилл Комаров: перейдя из ТВЭЛа, он стал первым гендиректором холдинга, но примерно через год ушел на повышение в «Атомэнергопром» и впоследствии — в Росатом. Однако сама идея: сформировать машиностроительный дивизион с целью демонополизации — принадлежала Сергею Кириенко, на что единодушно указывают первые топ-менеджеры «Атомэнергомаша».
«Сергей Владиленович транслировал задачу: сформировать машиностроительный дивизион. Это была его стратегическая идея, а тактикой занимались уже мы с Кириллом Борисовичем», — говорит, в частности, Владимир Кащенко, который с 2006 года работал в «Атомэнергомаше», в том числе на посту гендиректора.
«Это удивительно, насколько сработало прови`дение у Сергея Владиленовича и при постановке задач, и при выборе исполнителя», — изумляется Л. Забродская, которая в начале 2006 года приняла предложение К. Комарова присоединиться к его команде в «Атомэнергомаше» и почти на семь лет перебралась в Москву.
По словам Л. Забродской, предложение привлекло ее своей масштабностью. «На той встрече Кирилл мне сказал, что задача АЭМ — возродить легендарный Минсредмаш. Представляете что это такое?» — задает она риторический вопрос. В. Кащенко употребляет похожие слова: «Эта идея тогда зажгла всех — сама идея, колоссальный масштаб, глобальность задачи».
Хотя очевидцы событий сохранили о первом этапе формирования «Атомэнергомаша» в основном теплые воспоминания, тогда им было совсем не легко. «Оглядываясь назад, понимаешь, что нас было всего несколько человек, — признается В. Кащенко. — Но тем не менее мы эту идею реализовали. Глаза боятся — руки делают». «Работали мы в тяжелейших условиях: догонять и возвращать предприятия, воссоздавая производственную цепочку, было непросто, учитывая еще и тот факт, что после развала СССР часть заводов оказалась за рубежом», — добавляет Л. Забродская.
Первые активы
Поначалу Росатом вел переговоры практически со всеми собственниками машиностроительных активов, в том числе и с Газпромбанком, основным акционером ОМЗ, и с владельцами производителей турбинных установок. Госкорпорация присматривалась и к акциям «Силовых машин». Кто-то из собственников охотно шел на переговоры, кто-то был менее сговорчив.
«„ЗиО-Подольск" первым попал в зону наших интересов, потому что это один из активов, который производил основное реакторное оборудование: парогенераторы, практически все для БН — он тогда этим только-только начинал заниматься — и ключевые позиции для ВВЭР. Этот завод, можно сказать, флагман нашего котлостроения», — вспоминает В. Кащенко.
Тогда завод вместе с инжиниринговой компанией ЗИОМАР входил в частный холдинг «ЭМАльянс», основным владельцем которого был предприниматель Евгений Туголуков. Его экс-гендиректор «Атомэнергомаша» характеризует как стратега, которому, безусловно, было интересно поучаствовать в крупных, масштабных проектах. В результате Росатом — тогда еще федеральное агентство — договорился с собственником о продаже актива.
«Да, „ЗиО-Подольск" — изготовитель парогенераторов, но производить корпуса для них, а также корпуса реакторов было по-прежнему негде, для этого площадка подольского завода не подходила ни по размерам, ни по транспортной инфраструктуре», — продолжает рассказ А. Никипелов.
Поначалу Росатом вел переговоры практически со всеми собственниками машиностроительных активов, в том числе и с Газпромбанком, основным акционером ОМЗ, и с владельцами производителей турбинных установок. Госкорпорация присматривалась и к акциям «Силовых машин». Кто-то из собственников охотно шел на переговоры, кто-то был менее сговорчив.
«„ЗиО-Подольск" первым попал в зону наших интересов, потому что это один из активов, который производил основное реакторное оборудование: парогенераторы, практически все для БН — он тогда этим только-только начинал заниматься — и ключевые позиции для ВВЭР. Этот завод, можно сказать, флагман нашего котлостроения», — вспоминает В. Кащенко.
Тогда завод вместе с инжиниринговой компанией ЗИОМАР входил в частный холдинг «ЭМАльянс», основным владельцем которого был предприниматель Евгений Туголуков. Его экс-гендиректор «Атомэнергомаша» характеризует как стратега, которому, безусловно, было интересно поучаствовать в крупных, масштабных проектах. В результате Росатом — тогда еще федеральное агентство — договорился с собственником о продаже актива.
«Да, „ЗиО-Подольск" — изготовитель парогенераторов, но производить корпуса для них, а также корпуса реакторов было по-прежнему негде, для этого площадка подольского завода не подходила ни по размерам, ни по транспортной инфраструктуре», — продолжает рассказ А. Никипелов.
ЦИТАТА
Лариса Забродская:
«Было очень интересно. В самом начале у нас был небольшой кабинет на десятом этаже в здании Росатома на Ордынке, в нем сидели Комаров, я и помощник. На троих у нас было два стола, и когда кто-нибудь приходил к Кириллу Борисовичу на переговоры, то, как минимум, один из нас выходил из кабинета, так как сидеть было негде. Это было очень весело.
На заре АЭМ в компании была такая обстановка, когда неважно, директор ты или не директор (у нас были директора по направлениям в подчинении директора — Комарова), — все делали одно общее дело. Я, например, помню, как помогала бухгалтеру заполнять счета (улыбается).
Конечно, поначалу предприятия, которые переходили под наше управление (первые 12), не воспринимали серьезно ни нас, ни АЭМ. Когда же работники этих предприятий узнавали, что в замах у Кирилла Борисовича не просто тетка, а бывший заместитель губернатора Иркутской области, которая управляла ресурсами региона, в том числе нефтью, золотом, газом, лесом, то отношение менялось. Я поддерживала эту легенду, что я "крутая", а Кирилл Борисович еще круче меня, раз я все бросила и пошла за ним (смеется).
Команда была уникальная: все директора — разношерстные, каждый — единственный в своем роде, самодостаточный человек. С такими людьми непросто, они знают, чего стоят, но всех нас объединила работа на лидера. Нам повезло, что у нас были такие сильные руководители, как Кириенко и Комаров. И даже когда Кирилл Борисович ушел из АЭМ, мы продолжали с ним советоваться».
«Было очень интересно. В самом начале у нас был небольшой кабинет на десятом этаже в здании Росатома на Ордынке, в нем сидели Комаров, я и помощник. На троих у нас было два стола, и когда кто-нибудь приходил к Кириллу Борисовичу на переговоры, то, как минимум, один из нас выходил из кабинета, так как сидеть было негде. Это было очень весело.
На заре АЭМ в компании была такая обстановка, когда неважно, директор ты или не директор (у нас были директора по направлениям в подчинении директора — Комарова), — все делали одно общее дело. Я, например, помню, как помогала бухгалтеру заполнять счета (улыбается).
Конечно, поначалу предприятия, которые переходили под наше управление (первые 12), не воспринимали серьезно ни нас, ни АЭМ. Когда же работники этих предприятий узнавали, что в замах у Кирилла Борисовича не просто тетка, а бывший заместитель губернатора Иркутской области, которая управляла ресурсами региона, в том числе нефтью, золотом, газом, лесом, то отношение менялось. Я поддерживала эту легенду, что я "крутая", а Кирилл Борисович еще круче меня, раз я все бросила и пошла за ним (смеется).
Команда была уникальная: все директора — разношерстные, каждый — единственный в своем роде, самодостаточный человек. С такими людьми непросто, они знают, чего стоят, но всех нас объединила работа на лидера. Нам повезло, что у нас были такие сильные руководители, как Кириенко и Комаров. И даже когда Кирилл Борисович ушел из АЭМ, мы продолжали с ним советоваться».
Наиболее подходящим для этого заводом был «Атоммаш», созданный в 1976 году специально под потребности атомной отрасли (по замыслу авторов проекта, его мощности должны были позволять изготавливать восемь комплектов оборудования для ВВЭР в год). Первый корпус реактора был поставлен на Южно-Украинскую АЭС в 1981 году. До чернобыльской аварии и заморозки строительства АЭС он успел произвести 13 корпусов реакторов и более ста единиц корпусного оборудования реакторной установки.
«Атоммаш» также выступал поставщиком транспортно-технологического оборудования и машин перегрузки для атомных станций. Однако в середине 2000-х он входил в «Энергомашкорпорацию» Александра Степанова, договориться с которым не удавалось. Тот, по словам участников переговорного процесса, считал, что ему невыгодны альянсы с госкомпаниями и что это в целом неправильно.
Поэтому было принято решение приобрести «Петрозаводскмаш». «Прежде чем начать переговоры, мы объехали, наверное, все крупные машиностроительные заводы на постсоветском пространстве, — вспоминает Е. Пакерманов. — Много кандидатов было, на Урале заводы смотрели, в Европе, например в Чехии. Смотрели судостроительные заводы, которые можно перепрофилировать».
«Атоммаш» также выступал поставщиком транспортно-технологического оборудования и машин перегрузки для атомных станций. Однако в середине 2000-х он входил в «Энергомашкорпорацию» Александра Степанова, договориться с которым не удавалось. Тот, по словам участников переговорного процесса, считал, что ему невыгодны альянсы с госкомпаниями и что это в целом неправильно.
Поэтому было принято решение приобрести «Петрозаводскмаш». «Прежде чем начать переговоры, мы объехали, наверное, все крупные машиностроительные заводы на постсоветском пространстве, — вспоминает Е. Пакерманов. — Много кандидатов было, на Урале заводы смотрели, в Европе, например в Чехии. Смотрели судостроительные заводы, которые можно перепрофилировать».
Почему же выбор пал именно на «Петрозаводскмаш»? Во-первых, там имелся опыт производства тяжелого емкостного оборудования для нефтехимии. Во-вторых, поскольку технологические процессы в этой отрасли схожи с атомной, то в достаточной степени подходила квалификация людей. Третьим преимуществом петрозаводской площадки стала транспортная инфраструктура, рассказывает А. Никипелов. Так, грузовой причал расположен на берегу Онежского озера, водный ковш причала имеет 126 метров в длину и 18 в ширину, отгрузка продукции производится на суда класса «река-море».
Экономия, достигнутая благодаря созданию конкуренции только в сегменте производства корпусов парогенераторов, фактически окупила приобретение «Петрозаводскмаша», говорит гендиректор АО «АЭМ-Технологии», в которое сейчас входит «Петрозаводскмаш», Игорь Котов: «Когда конкуренты поняли, что не могут диктовать условия атомной отрасли по срокам и по цене, рынок пошел вниз».
Впрочем, приобретение непрофильного актива поставило перед молодым «Атомэнергомашем» и новые проблемы. Огромный завод необходимо было интегрировать в атомную отрасль с ее специфическими требованиями по качеству, корпоративными процессами и системой управления. «Петрозаводскмаш» до вхождения в Росатом был заводом по изготовлению бумагоделательных машин, и превращение его в изготовителя атомного оборудования, конечно, требовало изменений. Чтобы довести до ума петрозаводскую площадку, Росатом запустил программу модернизации.
«Выбрав „Петрозаводскмаш", мы начали работать над организацией производства реакторного оборудования. Была спроектирована большая пристройка к существующим зданиям, в которой планировалось разместить специальное оборудование, крановое хозяйство для работы с корпусом реактора и с реактором в сборе. На предприятие старательно подбирали людей: технологов, конструкторов, рабочих. Искать их приходилось по всей стране», — говорит А. Никипелов.
Экономия, достигнутая благодаря созданию конкуренции только в сегменте производства корпусов парогенераторов, фактически окупила приобретение «Петрозаводскмаша», говорит гендиректор АО «АЭМ-Технологии», в которое сейчас входит «Петрозаводскмаш», Игорь Котов: «Когда конкуренты поняли, что не могут диктовать условия атомной отрасли по срокам и по цене, рынок пошел вниз».
Впрочем, приобретение непрофильного актива поставило перед молодым «Атомэнергомашем» и новые проблемы. Огромный завод необходимо было интегрировать в атомную отрасль с ее специфическими требованиями по качеству, корпоративными процессами и системой управления. «Петрозаводскмаш» до вхождения в Росатом был заводом по изготовлению бумагоделательных машин, и превращение его в изготовителя атомного оборудования, конечно, требовало изменений. Чтобы довести до ума петрозаводскую площадку, Росатом запустил программу модернизации.
«Выбрав „Петрозаводскмаш", мы начали работать над организацией производства реакторного оборудования. Была спроектирована большая пристройка к существующим зданиям, в которой планировалось разместить специальное оборудование, крановое хозяйство для работы с корпусом реактора и с реактором в сборе. На предприятие старательно подбирали людей: технологов, конструкторов, рабочих. Искать их приходилось по всей стране», — говорит А. Никипелов.
Эффект Стендаля
Один из собеседников сравнил свои впечатления от первого визита на «Атоммаш» с эффектом Стендаля. Это болезнь, которую диагностируют итальянские психиатры — чаще других ею страдают туристы, впервые оказавшиеся во Флоренции.
Дело в том, что на территории города находится около 20% мировых шедевров искусства: галерея Уффици, Академия, палаццо Питти, соборы, Капелла Медичи…
Стремление увидеть все сразу создает огромную нагрузку на психику человека. Название этот эффект получил по имени бывшего наполеоновского офицера, прошедшего русскую кампанию: молодым, в расцвете сил он приехал во Флоренцию, решил быстренько обойти все достопримечательности — и на пороге собора Санта Кроче упал в обморок.
Дело в том, что на территории города находится около 20% мировых шедевров искусства: галерея Уффици, Академия, палаццо Питти, соборы, Капелла Медичи…
Стремление увидеть все сразу создает огромную нагрузку на психику человека. Название этот эффект получил по имени бывшего наполеоновского офицера, прошедшего русскую кампанию: молодым, в расцвете сил он приехал во Флоренцию, решил быстренько обойти все достопримечательности — и на пороге собора Санта Кроче упал в обморок.
Восстановить историческую связку
Производство реакторного оборудования требует специальных заготовок. Такого уровня заготовки в Советском Союзе обеспечивали всего две компании: «Энергомашспецсталь» и завод, входивший в состав «Ижорских заводов» и позднее получивший название «ОМЗ-Спецсталь». Поскольку «Ижорские заводы» были одним из тех самых монополистов, создаваемому в Росатоме машиностроительному холдингу было жизненно необходимо получить доступ к начальной стадии — заготовке.
«Энергомашспецсталь» при СССР работала в связке с «Атоммашем». Собственно, российские предприятия атомного энергомашиностроения, включая «ЗиО-Подольск», «Атомэнергомаш» и «Силовые машины», и были основными клиентами украинского предприятия в начале XXI века.
В 2010 году «Атомэнергомаш» выкупил акции ЭМСС у кипрской компании, которую СМИ связывали с одной из украинских металлургических групп, за $100 млн. Столько же (судя по сообщениям СМИ) новые российские акционеры вложили в модернизацию завода (сообщение об этой сделке можно, в частности, найти в медиаархиве на сайте «Атомэнергомаша». — Прим. ред.), в рамках которой были установлены новая дуговая сталеплавильная печь ДСП-70 с системой внепечной обработки стали типа «ковш-печь», новый мощный пресс, нагревательные печи и вакууматор. В ОМЗ только разводили руками, мол, мощностей «Ижорских заводов» вполне хватило бы для обеспечения всех потребностей атомной промышленности.
Производство реакторного оборудования требует специальных заготовок. Такого уровня заготовки в Советском Союзе обеспечивали всего две компании: «Энергомашспецсталь» и завод, входивший в состав «Ижорских заводов» и позднее получивший название «ОМЗ-Спецсталь». Поскольку «Ижорские заводы» были одним из тех самых монополистов, создаваемому в Росатоме машиностроительному холдингу было жизненно необходимо получить доступ к начальной стадии — заготовке.
«Энергомашспецсталь» при СССР работала в связке с «Атоммашем». Собственно, российские предприятия атомного энергомашиностроения, включая «ЗиО-Подольск», «Атомэнергомаш» и «Силовые машины», и были основными клиентами украинского предприятия в начале XXI века.
В 2010 году «Атомэнергомаш» выкупил акции ЭМСС у кипрской компании, которую СМИ связывали с одной из украинских металлургических групп, за $100 млн. Столько же (судя по сообщениям СМИ) новые российские акционеры вложили в модернизацию завода (сообщение об этой сделке можно, в частности, найти в медиаархиве на сайте «Атомэнергомаша». — Прим. ред.), в рамках которой были установлены новая дуговая сталеплавильная печь ДСП-70 с системой внепечной обработки стали типа «ковш-печь», новый мощный пресс, нагревательные печи и вакууматор. В ОМЗ только разводили руками, мол, мощностей «Ижорских заводов» вполне хватило бы для обеспечения всех потребностей атомной промышленности.
Интересный факт
«Энергомашспецсталь» — одно из самых диверсифицированных предприятий в АЭМ. Помимо атомной отрасли она работает с судостроителями, металлургами энергетиками. Среди заказчиков продукции ЭМСС значительную долю составляют такие крупные холдинги, как General Electric, АВВ, ArcelorMittal, ВСМПО — АВИСМА и другие.
После вхождения в АЭМ волгодонского «Атоммаша» оба предприятия снова заработали в той самой исторической связке.
Предыстория «Атоммаша» до вхождения в АЭМ такова. После чернобыльской аварии производственные мощности завода оказались невостребованными, пять реакторов с внутрикорпусным оборудованием остались на площадке. В 1993 году предприятие было приватизировано и перепрофилировано: оно стало изготавливать оборудование для металлургии и нефтегазохимического комплекса, а в 1997 году «Атоммаш» вошел в группу «Энергомаш», специализировавшуюся на производстве газотурбинных ТЭЦ.
Возможность взять этот актив под контроль у Росатома появилась в связи с банкротством группы «Энергомаш». Из-за необходимости урегулировать вопросы с долгами группы и проведения процедуры банкротства атомщики сначала получили «Атоммаш» в аренду.
«В 2012 году обстановка на „Атоммаше" была очень сложная: не хватало заказов для загрузки производства, задержка заработной платы составляла несколько месяцев, существовала значительная просрочка по долговым обязательствам», — характеризует ситуацию А. Никипелов.
Отдельным вызовом стала интеграция предприятия в атомную отрасль: все-таки завод на 19 лет выпал из контура ядерной индустрии. Тем не менее предприятие было в работоспособном состоянии, ключевых компетенций не утратило. «Ходило много слухов, что Степанов все распродал, что на предприятии нет ни станков, ни оборудования, ничего, — вспоминает Е. Пакерманов. — Но по большей части это оказалось неправдой: основные уникальные мощности там остались. Инвестиции были необходимы либо в новые продукты, либо в восстановление».
В общей сложности инвестиции в «Атоммаш» с 2012 года составили около 3 млрд рублей — это значительно меньше, чем то, что пришлось бы вложить в «Петрозаводскмаш».
Предыстория «Атоммаша» до вхождения в АЭМ такова. После чернобыльской аварии производственные мощности завода оказались невостребованными, пять реакторов с внутрикорпусным оборудованием остались на площадке. В 1993 году предприятие было приватизировано и перепрофилировано: оно стало изготавливать оборудование для металлургии и нефтегазохимического комплекса, а в 1997 году «Атоммаш» вошел в группу «Энергомаш», специализировавшуюся на производстве газотурбинных ТЭЦ.
Возможность взять этот актив под контроль у Росатома появилась в связи с банкротством группы «Энергомаш». Из-за необходимости урегулировать вопросы с долгами группы и проведения процедуры банкротства атомщики сначала получили «Атоммаш» в аренду.
«В 2012 году обстановка на „Атоммаше" была очень сложная: не хватало заказов для загрузки производства, задержка заработной платы составляла несколько месяцев, существовала значительная просрочка по долговым обязательствам», — характеризует ситуацию А. Никипелов.
Отдельным вызовом стала интеграция предприятия в атомную отрасль: все-таки завод на 19 лет выпал из контура ядерной индустрии. Тем не менее предприятие было в работоспособном состоянии, ключевых компетенций не утратило. «Ходило много слухов, что Степанов все распродал, что на предприятии нет ни станков, ни оборудования, ничего, — вспоминает Е. Пакерманов. — Но по большей части это оказалось неправдой: основные уникальные мощности там остались. Инвестиции были необходимы либо в новые продукты, либо в восстановление».
В общей сложности инвестиции в «Атоммаш» с 2012 года составили около 3 млрд рублей — это значительно меньше, чем то, что пришлось бы вложить в «Петрозаводскмаш».
Переконфигурация, релокация, оптимизация
У возвращения «Атоммаша» в отрасль была и другая сторона. «После получения такого гиганта, который может делать четыре комплекта оборудования в год, естественно, встал вопрос о том, как мы будем его загружать. А если загрузим, то что будем делать с остальными предприятиями?» — вспоминает ключевые вопросы тех лет И. Котов.
Было принято решение не только о восстановлении на «Атоммаше» изготовления корпуса реактора, но и о полной локализации производства парогенераторов на этой площадке. Ведь, в отличие от «ЗиО», на «Атоммаше» можно производить и корпуса этих изделий.
«Определение специализации каждой площадки — это очень непростая тема, — говорит А. Никипелов. — Потому что есть традиции, есть уже существующие референции, есть большой объем рабочей и инженерно-конструкторской документации. Перед принятием решения было много дискуссий и обсуждений». Одним из оппонентов стал И. Котов, который тогда возглавлял «ЗиО-Подольск».
«Мне как директору „ЗиО-Подольск" на тот момент не очень хотелось отдавать объемы в пользу „Атоммаша", потому что была своя работающая площадка, люди, за которых я отвечал, — вспоминает он. — Это было очень непростое решение, и без поддержки всей команды машиностроительного дивизиона вряд смог бы его реализовать. Все руководители чувствовали свою меру ответственности. Ведь за каждым из нас стоят коллективы, обязательства по уже заключенным контрактам».
Решающим аргументом в пользу концентрации производства на «Атоммаше» стало следующее обстоятельство. Это единственная площадка в России, возможно, даже в мире, которая в состоянии делать у себя полностью комплект ЯППУ, начиная от ГЦТ. Вместо того чтобы изготавливать ЯППУ на пяти-шести заводах, Росатом может сделать все на одном. К тому же «Атоммаш» расположен у водных транспортных путей, что также снижает издержки.
У возвращения «Атоммаша» в отрасль была и другая сторона. «После получения такого гиганта, который может делать четыре комплекта оборудования в год, естественно, встал вопрос о том, как мы будем его загружать. А если загрузим, то что будем делать с остальными предприятиями?» — вспоминает ключевые вопросы тех лет И. Котов.
Было принято решение не только о восстановлении на «Атоммаше» изготовления корпуса реактора, но и о полной локализации производства парогенераторов на этой площадке. Ведь, в отличие от «ЗиО», на «Атоммаше» можно производить и корпуса этих изделий.
«Определение специализации каждой площадки — это очень непростая тема, — говорит А. Никипелов. — Потому что есть традиции, есть уже существующие референции, есть большой объем рабочей и инженерно-конструкторской документации. Перед принятием решения было много дискуссий и обсуждений». Одним из оппонентов стал И. Котов, который тогда возглавлял «ЗиО-Подольск».
«Мне как директору „ЗиО-Подольск" на тот момент не очень хотелось отдавать объемы в пользу „Атоммаша", потому что была своя работающая площадка, люди, за которых я отвечал, — вспоминает он. — Это было очень непростое решение, и без поддержки всей команды машиностроительного дивизиона вряд смог бы его реализовать. Все руководители чувствовали свою меру ответственности. Ведь за каждым из нас стоят коллективы, обязательства по уже заключенным контрактам».
Решающим аргументом в пользу концентрации производства на «Атоммаше» стало следующее обстоятельство. Это единственная площадка в России, возможно, даже в мире, которая в состоянии делать у себя полностью комплект ЯППУ, начиная от ГЦТ. Вместо того чтобы изготавливать ЯППУ на пяти-шести заводах, Росатом может сделать все на одном. К тому же «Атоммаш» расположен у водных транспортных путей, что также снижает издержки.
Непростая судьба «Гидропресса»
Если на заре формирования «Атомэнергомаша» считалось, что один из основных рисков разворачивания программы строительства АЭС внутри страны — в машиностроителях и нехватке собственных производственных энергомашиностроительных мощностей, то сейчас, когда госкорпорация набрала огромный портфель заказов за рубежом, узким местом могут стать возможности конструкторов.
ОКБ «Гидропресс» — единственная организация в контуре Росатома, которая конструирует реакторы ВВЭР.
В то же время КБ стоит особняком среди других активов «Атомэнергомаша», и конструкторская организация не вполне вписывается в логику жизнедеятельности производственного холдинга с точки зрения обоснования инвестпроектов, проведения НИОКР по улучшению технологий и так далее.
В неофициальных беседах сотрудники вспоминают, что после трагедии 2011 года, когда «Гидропресс» был фактически обезглавлен — в ночь на 21 июня в авиакатастрофе погибли директор, генеральный конструктор ОКБ Сергей Рыжов, его заместитель и главный конструктор Геннадий Банюк, начальник отделения и главный конструктор бюро Николай Трунов, — встал вопрос о том, куда определить предприятие.
Тогда возникала идея включить конструкторское бюро в прообраз инжинирингового дивизиона. Но в итоге «Гидропресс» вошел в структуру холдинга «Атомэнергомаша».
ОКБ «Гидропресс» — единственная организация в контуре Росатома, которая конструирует реакторы ВВЭР.
В то же время КБ стоит особняком среди других активов «Атомэнергомаша», и конструкторская организация не вполне вписывается в логику жизнедеятельности производственного холдинга с точки зрения обоснования инвестпроектов, проведения НИОКР по улучшению технологий и так далее.
В неофициальных беседах сотрудники вспоминают, что после трагедии 2011 года, когда «Гидропресс» был фактически обезглавлен — в ночь на 21 июня в авиакатастрофе погибли директор, генеральный конструктор ОКБ Сергей Рыжов, его заместитель и главный конструктор Геннадий Банюк, начальник отделения и главный конструктор бюро Николай Трунов, — встал вопрос о том, куда определить предприятие.
Тогда возникала идея включить конструкторское бюро в прообраз инжинирингового дивизиона. Но в итоге «Гидропресс» вошел в структуру холдинга «Атомэнергомаша».
Покупка «Атоммаша» существенно изменила контур всего дивизиона. «Нужно было внутри контура все переделывать вновь. Мы разложили по бизнесам, кто за что отвечает, кто производит какое оборудование, кто какими процессами занимается, — рассказывает А. Никипелов. — В рамках этого „Атоммаш" в связке с ПЗМ стал комплектным изготовителем практически всей реакторной установки — это и парогенераторы, и реакторная установка в сборе, и корпуса ГЦН, и конденсаторы давления, и так далее. Мы специализировали каждое предприятие, переделили всю номенклатуру между ними, исключив фактор внутренней конкуренции».
Теперь на «ЗиО» выпускается другая продукция. Фактически завод переходит с одного рынка на целый ряд новых, он производит часть вспомогательного оборудования для машзалов АЭС, реакторные установки для ледокольного флота, продукцию для тепловой энергетики. «Сейчас это уже совершенно другое предприятие по сравнению с тем, как оно выглядело на момент создания „Атомэнергомаша"», — говорит А. Никипелов.
Определены направления развития и на площадке в Петрозаводске. «Мы довольно прилично присутствуем на рынке газонефтехимии. Начинаем делать трубопроводную арматуру различного назначения: в сентябре сертифицировали полную линейку задвижек для трубопроводов АЭС, на днях получили сертификат на затворы для них. Также мы проделали важную работу в рамках импортозамещения — освоили изготовление труб ГЦТ, которые раньше всегда покупали в Германии, — перечисляет И. Котов. — Будет меняться рынок — мы будем на его изменения реагировать».
На вопрос, не была ли покупка «Петрозаводскмаша» ошибкой, А. Никипелов отвечает категорически «нет»: «ПЗМ — то предприятие, которое позволяет нам сегодня выпускать полную номенклатуру основного и вспомогательного оборудования ЯППУ». Сейчас же, по общему мнению всех спикеров, главная задача — дозагрузить ПЗМ необходимой номенклатурой. На «Петрозаводскмаше» освоена уникальная технология плавки труб, теперь все биметаллические трубы, которые нужны для строительства атомных станций, делаются там. Есть другое оборудование, которое успешно выпускает «Петрозаводскмаш», — корпуса насосов ГЦН, гидроемкости.
Теперь на «ЗиО» выпускается другая продукция. Фактически завод переходит с одного рынка на целый ряд новых, он производит часть вспомогательного оборудования для машзалов АЭС, реакторные установки для ледокольного флота, продукцию для тепловой энергетики. «Сейчас это уже совершенно другое предприятие по сравнению с тем, как оно выглядело на момент создания „Атомэнергомаша"», — говорит А. Никипелов.
Определены направления развития и на площадке в Петрозаводске. «Мы довольно прилично присутствуем на рынке газонефтехимии. Начинаем делать трубопроводную арматуру различного назначения: в сентябре сертифицировали полную линейку задвижек для трубопроводов АЭС, на днях получили сертификат на затворы для них. Также мы проделали важную работу в рамках импортозамещения — освоили изготовление труб ГЦТ, которые раньше всегда покупали в Германии, — перечисляет И. Котов. — Будет меняться рынок — мы будем на его изменения реагировать».
На вопрос, не была ли покупка «Петрозаводскмаша» ошибкой, А. Никипелов отвечает категорически «нет»: «ПЗМ — то предприятие, которое позволяет нам сегодня выпускать полную номенклатуру основного и вспомогательного оборудования ЯППУ». Сейчас же, по общему мнению всех спикеров, главная задача — дозагрузить ПЗМ необходимой номенклатурой. На «Петрозаводскмаше» освоена уникальная технология плавки труб, теперь все биметаллические трубы, которые нужны для строительства атомных станций, делаются там. Есть другое оборудование, которое успешно выпускает «Петрозаводскмаш», — корпуса насосов ГЦН, гидроемкости.
О пользе Google Maps
Мы попросили А. Никипелова вспомнить какое-то яркое событие, и он рассказал такую историю. Когда «ЗиО-Подольск» изготовил первый парогенератор для блока № 1 ЛАЭС‑2 — а это, на секундочку, конструкция весом 430 тонн, — встал вопрос о его доставке на станцию. Первоначально рассчитывали перевезти его автомобильным транспортом.
Но по итогам двух конкурсов на осуществление перевозки стало понятно: этот вариант не подходит. Никто не мог обеспечить доставку, так как не было разрешения на переезд через один мост. На тот момент директором ЗиО был И. Котов. А. Никипелов вспоминает: «Мы ночью сидели у меня в кабинете, было около 12…
И тут пришла идея: свет клином же не сошелся на автомобильной доставке. Вот Ока, вот Москва-река, можно же коротким плечом, по железной дороге довезти парогенераторы до ближайшей реки, перегрузить на баржу и дальше отправить по воде. Мы тут же на моем компьютере проверили: оказалось, что парогенератор можно довезти из Подольска в Москву, в район ЗИЛа, и там перегрузить — Google Maps показал, что в этом месте есть вода и причал». Для перегрузки с одного вида транспорта на другой использовали потом другую площадку, в Серпухове, но главное — родилась идея, которая сработала.
Но по итогам двух конкурсов на осуществление перевозки стало понятно: этот вариант не подходит. Никто не мог обеспечить доставку, так как не было разрешения на переезд через один мост. На тот момент директором ЗиО был И. Котов. А. Никипелов вспоминает: «Мы ночью сидели у меня в кабинете, было около 12…
И тут пришла идея: свет клином же не сошелся на автомобильной доставке. Вот Ока, вот Москва-река, можно же коротким плечом, по железной дороге довезти парогенераторы до ближайшей реки, перегрузить на баржу и дальше отправить по воде. Мы тут же на моем компьютере проверили: оказалось, что парогенератор можно довезти из Подольска в Москву, в район ЗИЛа, и там перегрузить — Google Maps показал, что в этом месте есть вода и причал». Для перегрузки с одного вида транспорта на другой использовали потом другую площадку, в Серпухове, но главное — родилась идея, которая сработала.
Этапы развития АЭМ
На площадке есть и уникальное литейное производство, которое пока в атомной промышленности не востребовано — для изготовления оборудования литье не используется, только поковки. Эти мощности, позволяющие изготавливать отливки весом до 120 тонн, уникальны как для России, так и для близлежащих стран. Подобные отливки используются при изготовлении контейнеров для ОЯТ. На их производстве специализируется похожий на ПЗМ литейный завод в Германии. И судя по всему, с созданием ТУКов нового поколения для ОЯТ ВВЭР-1000, которые недавно успешно прошли испытания, у ПЗМ появится новый рынок.
Цель дальнейшего развития «Петрозаводскмаша» — сделать из него компактную рентабельную площадку, говорит И. Котов. «Фактически мы съезжаемся в один корпус, в котором концентрируем производство. Мы оптимизируем все непрофильные активы — от продажи до сдачи в аренду. Мы рассматриваем всевозможные конфигурации по „Петрозаводскмашу": совместные предприятия, возможно, создание на невостребованных мощностях Индустриального парка, — рассказывает он. — Для нас эта площадка критически важна с точки зрения изготовления ЯППУ, но мы понимаем, что надо ее догружать еще какой-то смежной продукцией».
Некоторые компании дивизиона подобную оптимизацию уже пережили. Параллельно с реконфигурацией активов машиностроительного дивизиона объединили такие предприятия, как ЦНИИТМАШ и ВНИИАМ; санкт-петербургский ЦКБМ и ОКБ ЛКЗ. Продажа высвобождающихся за счет компактизации площадей — непрофильных активов — приносила предприятиям дополнительные деньги на развитие основной деятельности. Например, ЦКБМ, переехав на площадку Кировского завода в Сосновый Бор, продал свою бывшую площадку в историческом районе Санкт-Петербурга у реки Охта за 454 млн рублей.
Цель дальнейшего развития «Петрозаводскмаша» — сделать из него компактную рентабельную площадку, говорит И. Котов. «Фактически мы съезжаемся в один корпус, в котором концентрируем производство. Мы оптимизируем все непрофильные активы — от продажи до сдачи в аренду. Мы рассматриваем всевозможные конфигурации по „Петрозаводскмашу": совместные предприятия, возможно, создание на невостребованных мощностях Индустриального парка, — рассказывает он. — Для нас эта площадка критически важна с точки зрения изготовления ЯППУ, но мы понимаем, что надо ее догружать еще какой-то смежной продукцией».
Некоторые компании дивизиона подобную оптимизацию уже пережили. Параллельно с реконфигурацией активов машиностроительного дивизиона объединили такие предприятия, как ЦНИИТМАШ и ВНИИАМ; санкт-петербургский ЦКБМ и ОКБ ЛКЗ. Продажа высвобождающихся за счет компактизации площадей — непрофильных активов — приносила предприятиям дополнительные деньги на развитие основной деятельности. Например, ЦКБМ, переехав на площадку Кировского завода в Сосновый Бор, продал свою бывшую площадку в историческом районе Санкт-Петербурга у реки Охта за 454 млн рублей.
Не стоит злить русских
Е. Пакерманов делится подробностями рождения идеи производства элементов главного циркуляционного трубопровода на «Петрозаводскмаше». ГЦТ — это трубы с внутренней антикоррозионной наплавкой; в России своей технологии их изготовления не было, покупали у немцев-монополистов. «Немецкая компания, единственная в мире, производила эти трубы, все у нее их покупали по очень высокой цене.
В то время директором ДЕЗа был Сергеев Евгений Дмитриевич. И он меня попросил забрать на "АЭМ-Технологии" контракт на поставку ГЦТ для НВАЭС‑2 и ЛАЭС‑2, там четыре блока сразу было. Тот контракт уже был заключен с немцами, и нам нужно было согласовать с ними изменение договора, зафиксировать смену контрагента в допсоглашении. В принципе, ничто не предвещало конфликтной ситуации.
Но люди, пользуясь своим монопольным положением, согласились на изменение, запросив за это определенную сумму денег. А у нас бюджет был ограничен. Причем мы понимали, что это им ничего не стоит, достаточно просто доброй воли. Разговаривали долго, но они стояли на своем — мол, не хотите, не надо. После чего я им сказал: "Хорошо, я подпишу, но больше мы у вас трубы покупать не будем". Вернулся, поставил технологам задачу найти технологию, которую мы сможем освоить. Через два года мы выпустили первые трубы. Получился большой проект по импортозамещению».
В то время директором ДЕЗа был Сергеев Евгений Дмитриевич. И он меня попросил забрать на "АЭМ-Технологии" контракт на поставку ГЦТ для НВАЭС‑2 и ЛАЭС‑2, там четыре блока сразу было. Тот контракт уже был заключен с немцами, и нам нужно было согласовать с ними изменение договора, зафиксировать смену контрагента в допсоглашении. В принципе, ничто не предвещало конфликтной ситуации.
Но люди, пользуясь своим монопольным положением, согласились на изменение, запросив за это определенную сумму денег. А у нас бюджет был ограничен. Причем мы понимали, что это им ничего не стоит, достаточно просто доброй воли. Разговаривали долго, но они стояли на своем — мол, не хотите, не надо. После чего я им сказал: "Хорошо, я подпишу, но больше мы у вас трубы покупать не будем". Вернулся, поставил технологам задачу найти технологию, которую мы сможем освоить. Через два года мы выпустили первые трубы. Получился большой проект по импортозамещению».
Как менялась стратегия «Атомэнергомаша»
«Когда я пришел в „Атомэнергомаш" в 2007 году, существовала четкая стратегия экспансии, направленной на расширение, чтобы набрать вес, набрать мощности, набрать продуктовую линейку, — вспоминает Е. Пакерманов. — В то время это было необходимо».
Начало созданию «Атомэнергомаша» положили приобретение «СвердНИИхиммаша», покупка «ЗиО-Подольска», потом выстроили цепочку по реакторному оборудованию: «Энергомашспецсталь», «Петрозаводскмаш», и наконец — «Атоммаш». Когда дивизион окреп, встал на ноги, ему передали и другие активы, которые не были четко идентифицированы с каким-нибудь иным дивизионом, в частности, конструкторские организации ОКБ «Гидропресс» и «ОКБМ Африкантов». Примерно с 2011 года ситуация начала меняться: компания уже не была нацелена на приобретения.
В 2011–2012 годах компания начала проводить политику продуктовой специализации. Появились отдельные направления, созданные по продуктовому принципу, с целью максимизации эффекта присутствия компании на рынке и увязки продуктовых стратегий с производственными мощностями.
«Когда я пришел в „Атомэнергомаш" в 2007 году, существовала четкая стратегия экспансии, направленной на расширение, чтобы набрать вес, набрать мощности, набрать продуктовую линейку, — вспоминает Е. Пакерманов. — В то время это было необходимо».
Начало созданию «Атомэнергомаша» положили приобретение «СвердНИИхиммаша», покупка «ЗиО-Подольска», потом выстроили цепочку по реакторному оборудованию: «Энергомашспецсталь», «Петрозаводскмаш», и наконец — «Атоммаш». Когда дивизион окреп, встал на ноги, ему передали и другие активы, которые не были четко идентифицированы с каким-нибудь иным дивизионом, в частности, конструкторские организации ОКБ «Гидропресс» и «ОКБМ Африкантов». Примерно с 2011 года ситуация начала меняться: компания уже не была нацелена на приобретения.
В 2011–2012 годах компания начала проводить политику продуктовой специализации. Появились отдельные направления, созданные по продуктовому принципу, с целью максимизации эффекта присутствия компании на рынке и увязки продуктовых стратегий с производственными мощностями.
Производственная цепочка «Атомэнергомаша»
«Первоначальную задачу отрасли — создание собственной цепочки производства оборудования для атомной отрасли и конкурентной среды в атомном машиностроении — „Атомэнергомаш" выполнил, — комментирует А. Никипелов. — Причем у нас никогда не было времени на раскачку или обучение. Например, „Петрозаводскмаш" вошел в состав холдинга в 2010 году, а уже в 2011 году выпустил первые гидроемкости САОЗ для Нововоронежской АЭС. В 2013 году с производственной площадки ПЗМ сошел первый корпус парогенератора. Обечайки для него впервые произвела „Энергомашспецсталь", также в 2010 году ставшая предприятием АЭМ. „Атоммаш" вошел в дивизион в 2012 году, а в 2015-м выпустил первый в постсоветской истории корпус реактора.
То есть изготовил его за три года — в соответствии со стандартным производственным циклом. Затем встал вопрос дублирующих функций на ряде предприятий. На то, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию и определить более четкую специализацию каждой производственной площадки, потребовалось несколько лет. Но я считаю, что это довольно быстро по мировым меркам».
В последние годы фокус стратегии «Атомэнергомаша» сосредоточен на повышении эффективности. «Для нас самое важное с точки зрения стратегии — это рост выручки, сокращение временных потерь на всех стадиях управленческого и производственного циклов, развитие новых продуктов. Одно из важных условий достижения этих целей — соблюдение сроков контрактных обязательств. Как я уже неоднократно говорил, моя принципиальная позиция: каждый контракт должен быть закрыт точно в срок. Потому что любой срыв — это увеличение себестоимости, штрафные санкции, а главное — потеря репутации и новых заказов», — подчеркивает А. Никипелов. Параллельно АЭМ активно развивает новые бизнесы и осваивает новые направления. Цель — получать не менее 50 % выручки от направлений, не связанных с атомной тематикой.
«Сегодня мы работаем в судостроении, в тепловой энергетике, в газонефтехимии, на рынке арматуры и спецсталей, — перечисляет А. Никипелов. — Нужно сконцентрироваться на загрузке наших мощностей, желательно заказами с разных рынков, чтобы диверсифицировать портфель и иметь возможность для роста. Даже если один рынок проседает, мы должны это компенсировать на другом», — заключает он.
То есть изготовил его за три года — в соответствии со стандартным производственным циклом. Затем встал вопрос дублирующих функций на ряде предприятий. На то, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию и определить более четкую специализацию каждой производственной площадки, потребовалось несколько лет. Но я считаю, что это довольно быстро по мировым меркам».
В последние годы фокус стратегии «Атомэнергомаша» сосредоточен на повышении эффективности. «Для нас самое важное с точки зрения стратегии — это рост выручки, сокращение временных потерь на всех стадиях управленческого и производственного циклов, развитие новых продуктов. Одно из важных условий достижения этих целей — соблюдение сроков контрактных обязательств. Как я уже неоднократно говорил, моя принципиальная позиция: каждый контракт должен быть закрыт точно в срок. Потому что любой срыв — это увеличение себестоимости, штрафные санкции, а главное — потеря репутации и новых заказов», — подчеркивает А. Никипелов. Параллельно АЭМ активно развивает новые бизнесы и осваивает новые направления. Цель — получать не менее 50 % выручки от направлений, не связанных с атомной тематикой.
«Сегодня мы работаем в судостроении, в тепловой энергетике, в газонефтехимии, на рынке арматуры и спецсталей, — перечисляет А. Никипелов. — Нужно сконцентрироваться на загрузке наших мощностей, желательно заказами с разных рынков, чтобы диверсифицировать портфель и иметь возможность для роста. Даже если один рынок проседает, мы должны это компенсировать на другом», — заключает он.
Персоналии
Первым гендиректором компании был К. Комаров, который потом ушел руководить «Атомэнергопромом», а ныне на посту первого замглавы Росатома курирует международные рынки и новые бизнесы. Сам он на просьбу «Атомного эксперта» помочь в описании истории «Атомэнергомаша» не откликнулся. Небольшую характеристику ему дала Л. Забродская.
«Кирилл Борисович очень командный человек, он умеет работать в команде, создавать и направлять ее. У него огромный потенциал, более системного человека я, наверное, не встречала. Именно благодаря ему проект „Атомэнергомаш" и состоялся, — убеждена она. — Кроме того, Комаров очень масштабный человек, он просчитывает свои действия на много ходов вперед. Кирилл Борисович был в любой теме как рыба в воде, его не надо было раскачивать, он не подводил никогда».
«Кирилл Борисович очень командный человек, он умеет работать в команде, создавать и направлять ее. У него огромный потенциал, более системного человека я, наверное, не встречала. Именно благодаря ему проект „Атомэнергомаш" и состоялся, — убеждена она. — Кроме того, Комаров очень масштабный человек, он просчитывает свои действия на много ходов вперед. Кирилл Борисович был в любой теме как рыба в воде, его не надо было раскачивать, он не подводил никогда».
На уход Л. Забродской повлияли несколько факторов. «С одной стороны, из компании ушел тот лидер, которого я себе выбрала. С другой — в 2012 году, когда я ушла из АЭМ, мне исполнилось уже 57 лет, пора было „оседать". Я всегда считала и считаю себя иркутянкой. Я решила вернуться домой. Как раз в это время мне позвонил новый губернатор региона Сергей Ерощенко и сказал: ты мне нужна. Это предложение позволило мне капитализировать все то, что я наработала в Москве. К тому же губернатор дал мне полную свободу в действиях, а свобода очень ценна», - говорит она.
А. Никипелов к моменту прихода в «Атомэнергомаш» уже довольно долго проработал в атомной отрасли, правда, делал карьеру в топливном дивизионе. В 2004‒2006 годах он был директором по экономике и финансам МСЗ, в 2006‒2008 годах — вице-президентом ТВЭЛа по экономике и финансам, а затем — до апреля 2012 года — занимал пост первого вице-президента по тому же профилю.
До него «Атомэнергомаш» четыре года возглавлял В. Кащенко. Никого из менеджеров той поры он не выделяет. «У нас „Рональдо" не было, у нас все хорошо играли», — улыбается он. По его мнению, залогом успеха этого проекта стало то, что удалось собрать хорошую команду.
Свой уход из компании он комментирует так: «Я человек проекта. А у каждого проекта есть старт и финиш. Я закончил свой проект по созданию холдинга — я считаю, что закончил успешно, я получил положительную оценку от руководителя, и мне дальше стало уже неинтересно».
Свой уход из компании он комментирует так: «Я человек проекта. А у каждого проекта есть старт и финиш. Я закончил свой проект по созданию холдинга — я считаю, что закончил успешно, я получил положительную оценку от руководителя, и мне дальше стало уже неинтересно».
Е. Пакерманов до прихода в атомную отрасль работал у конкурентов Росатома — в ОАО «Уралмаш», ОАО «Ижорские заводы». С 2007 года он занимал пост гендиректора «АЭМ-Технологии».
В июне 2015 года его назначили руководителем новой компании «Русатом Оверсиз Инк.», которая занимается продвижением интегрированного предложения Росатома на зарубежных рынках проектов сооружения АЭС. Е. Пакерманов гордится тем, что ему удалось собрать хорошую, звездную команду в «АЭМ-Технологиях», нацеленную на результат.
В июне 2015 года его назначили руководителем новой компании «Русатом Оверсиз Инк.», которая занимается продвижением интегрированного предложения Росатома на зарубежных рынках проектов сооружения АЭС. Е. Пакерманов гордится тем, что ему удалось собрать хорошую, звездную команду в «АЭМ-Технологиях», нацеленную на результат.
И. Котов возглавил «АЭМ-Технологии» после ухода Е. Пакерманова. В атомную отрасль он пришел также из частного бизнеса.
Свою карьеру начал на предприятиях, входящих в УГМК Искандера Махмудова, затем шесть лет проработал в компаниях ТЭК, в том числе в ОАО «Дальэнергомонтаж» группы Е 4, которую тогда контролировал Михаил Абызов. В 2011 году И. Котов перешел в «ЗиО-Подольск» и с декабря 2012 года по июнь 2015 года возглавлял его.
Свою карьеру начал на предприятиях, входящих в УГМК Искандера Махмудова, затем шесть лет проработал в компаниях ТЭК, в том числе в ОАО «Дальэнергомонтаж» группы Е 4, которую тогда контролировал Михаил Абызов. В 2011 году И. Котов перешел в «ЗиО-Подольск» и с декабря 2012 года по июнь 2015 года возглавлял его.
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ НОМЕРА
